חיפוש
  • רויטל קרמר

סוד הקסם של ה-Product Market Fit



לפי המחקרים האחרונים, תשע מתוך עשר חברות סטארטאפ נכשלות בהשקת מוצרים חדשים כאשר הסיבה מס' אחת לכישלון סטרטאפים בעולם היא Product market fit. המשמעות היא שחברות בכל העולם, שורפות שלא לצורך מיליארדי דולרים, בניסיון למכור בכוח מוצרים חדשים לשוק שלא מעוניין בהם.

התאמת המוצר לשוק יושבת בבסיס תיאורית ה-Lean Startup, המציעה הקטנת פרקטיקות בזבזניות והגדלת פרקטיקות לייצור ערך כבר במהלך השלבים המוקדמים של החברה. ניהול "רזה" נותן לחברות סטארטאפ סיכוי טוב יותר להצליח בשוק מבלי שידרשו למימון חיצוני גדול, לתכניות עסקיות מורחבות, או למוצר מושלם.

המשוב מהלקוחות במהלך פיתוח המוצרים או השירותים הוא חלק אינטגרלי בצורת העבודה הזו והוא מבטיח שהחברה לא תשקיע זמן מיותר בעיצוב, בתכונות או בשירותים שהלקוחות בעצם לא רוצים.

בעוד ולא מעט יזמים מכירים את העקרונות העומדים בבסיס "הניהול הרזה", מעטים היזמים שיודעים שהספר והתאוריה מבוססים על סטיבן בלנק (Steven G. Blank) ועל הספר בשם The Four Steps to the Epiphany שמומלץ לכל מי שרוצה לדייק ולבנות מוצר המתאים לצורכי השוק.

בלנק, מחדד את המעבר החשיבתי הקריטי שיזמים צריכים לעבור בכל מה שקשור לניהול רזה בסטרטאפ – מעבר מחשיבה על פיתוח מוצר באופן המסורתי, לפיתוח מוצר הנשען על פיתוח הלקוחות (customers development), ולמעשה, גם אם לא תשלטו בכל עיקרי שיטת "הניהול הרזה" ותתמקדו רק בדבריו של בלנק, התאמת המוצר שלכם לשוק תהיה אופטימלית ותבטיח טוב יותר הצלחתכם.

קל מאוד ליישם את צעדיו של בלנק בלמידת הלקוחות בשלבי פיתוח המוצר, ולכן כדאי למנהלי השיווק לבנות דרכו תהליכי עבודה גם עם מנהלי המוצר וגם עם המכירות בחברה ומשם לצאת לשיווק מדויק יותר עבור קהל המטרה.

השיטות של בלנק אומנם ניתנות להסבר ולהבנה בקלות, אך הן פועלות בניגוד לאופן בו מרבית החברות פועלות ולכן מאתגרות את החשיבה. מעטים היזמים שמוכנים לפעול כנגד ניסיון העבר שלהם והאינטואיציה המקצועית ולדחות הוצאת מוצרים חדשים לשוק. אבל, אותם מנהלים ויזמים שעובדים בדרך זו מגלים פתאום שיש לקוחות להוטים עבור המוצרים שלהם, כיוון שמוצרים המפותחים תו"כ אינטראקציה מוקדמת ורציפה עם בכירים מצד הלקוח, מדויקים יותר וטובים יותר לטווח הארוך.

יזמים שיאזינו ללקוחות פוטנציאליים ולמובילי שוק בתחומם, יצאו לשטח ויחקרו צרכים של הלקוחות הפוטנציאליים, לפני שהם מחויבים לפיתוח המוצר המדויק – הם אלו שיהיו בין ה-10% שיצליחו עם המוצר החדש בשוק.


אז, מה מאפיין את החברות שהגיעו להנפקה (אותם 10% מהסטארטאפים שהצליחו במיוחד)?

בלנק חקר את החברות שהצליחו להגיע לשלב ההנפקה וגילה שיש לכולן מאפיינים משותפים:

  1. כולן פיתחו את המוצר בשיתוף פעולה מלא עם הלקוחות.

  2. כולן ניהלו תהליך "פיתוח לקוחות" (עליו ארחיב בהמשך) במקביל לתהליך "פיתוח המוצר".

  3. כולן זנחו את תהליך השקת המוצר/פיתוח המכירות כפי שנעשו עד כה.

  4. כולן נקטו בפיתוח המוצר "עם השוק" ולא ב"השקתו לשוק" – תהליך שהפך את הלקוחות ללהוטים לשימוש במוצר ולשגרירים הטובים ביותר שלו.

  5. לכולן מוצרים שפותחו באינטראקציה מוקדמת ורציפה עם בכירים מצד הלקוח (אגב, גם באותן החברות שהצליחו, היו מוצרים שהועברו למכירות רק אחרי הפיתוח המסורתי – כולם נכשלו בשוק).

  6. כולן האזינו ללקוחות הפוטנציאליים ולמובילי השוק בתחומם במהלך כל תהליך הפיתוח. כולן יצאו לשטח וחקרו את צרכי הלקוחות הפוטנציאליים לפני שאפילו החלו לפתח את המוצר.

אבל רגע, זה לא נשמע קשה, אז, למה לא עושים את זה כל היזמים בתחילת דרכם?

כאמור, השיטה שמציע בלנק פועלת בניגוד לדרך בה רוב החברות פעלו בעולם עד כה ולסטארטאפים קשה מאוד להיות חלוצים, במיוחד תחת דיווח מתמיד למשקיעים. זה גם הגיוני - יזמים שרוצים להוכיח את עצמם ואת היתכנות הרעיון שלהם, ממהרים להוציא גרסה מסוימת של המוצר לפי החזון המקורי. בשלב זה, כל אינטראקציה עם לקוחות פוטנציאליים נראית להם מיותרת ("מה נוכל להראות להם? עוד אין לנו כלום"). לכן, אנחנו עדים להרבה כישלונות ובזבוז של מיליארדי דולרים בניסיון לבצע מכירות של מוצרים חדשים שאיש אינו מחכה לקנותם. צריכים להבין שככה גם פעלו כל החברות מאז ומעולם.

שימו לב למודל צמיחת החברה הרגיל, המעמיד את פיתוח המוצר במרכז משלב הרעיון ועד ההשקה כשכל המערכות הארגוניות תומכות במוצר (ובראשם, המכירות והשיווק):



מודל פיתוח המוצר המסורתי מתחיל באופן לינארי משמאל לימין, משלב הרעיון ועד ההשקה. אנחנו רואים שכבר מהשלבים הראשונים יש לחברה עלויות גדולות של שיווק ומכירות, ושכבר בשלבים המוקדמים נכנס לפעולה גורם מימון חיצוני (בד בבד עם פיתוח המוצר). בחברות הזנק משמעות דרך פעולה כזו היא עלייה גדולה ומתמשכת בשריפת המזומנים של החברה (burn-rate), הרבה לפני שהמוצר פוגש את הלקוח הראשון.

עבודה לפי המודל המסורתי גורמת לכך שרוב הסטרטאפים נתקעים לאחר המכירות הראשונות - הם שורפים את הכסף ההתחלתי שהיה להם, רק כדי לגלות שהלקוחות המוקדמים שלהם לא פעילים בשוק המיינסטרים, או שהמוצר שלהם אינו נותן ערך גבוה בפתרון הבעיה (מוצר שהוא nice to have ולא must), או שעלות ההפצה/ההטמעה של המוצר בשוק ובארגון גבוהות מדי, או שחמור מכל, הם בכלל לא מגיעים למכירות הראשונות, כי לאף אחד אצל הלקוח הפוטנציאלי, לא ברור על איזה צורך עונה המוצר שפיתחו.

בשלב זה לפי בלנק, רוב החברות נכנסות לסחרור מסוכן - הן חושבות שהבעיה טמונה במכירות ובשיווק ושמות את מירב המשאבים בגיוס עוד אנשי מקצוע בתחום ובכניסה לטריטוריות שונות וכך ממשיכות לשרוף זמן ומזומנים מבלי לפתור באמת את המצב.

נתקלתי בכל כך הרבה חברות במצב הזה – על פניו יש יופי של מוצר, מותג משויף ונוכחות שיווקית בכל החזיתות, אבל המכירות תקועות, או לא פוגשות את היעדים. בינתיים, התקציב של החברה נשחק והיא מחפשת מימון חיצוני אצל המשקיעים. המשקיעים שרואים חברה ללא מכירות, ברובם מסרבים ומי שמסכים משקיע בשווי חברה נמוך מהציפיות.

אם אתם לקראת השלב הזה או בעיצומו, בבקשה עצרו.

נסו להתחיל את תהליך "פיתוח הלקוחות בכדי להבין טוב יותר מה במוצר (טכנולוגית, ממשקית, UX וכו') דורש פיתוח מקצועי נוסף. מעבר לדיוק מוצרי טוב יותר, אם תעשו את זה כבר באינטראקציות עם הלקוחות הראשונים וזה יצליח, הם גם יהיו הממליצים הטובים ביותר שלכם לעולמים.

ההמלצה של בלנק היא כבר מראש לערער על פרדיגמת פיתוח המוצר המסורתית ולשבור אותה. במקומה, פתחו בחברה שלכם מודל בניית מוצר אינטראקטיבי הנבנה ע"י פינג-פונג מחשבתי מתמיד מול הלקוחות (ומעתה, השותפים שלכם לדרך).

מה צריכים לעשות יזמים שרוצים לעבור לפיתוח מוצר בשיתוף הלקוחות?

1. התמקדו יותר בלקוחות ובמודל פיננסי מוכח ופחות בפיתוח המוצר

בניגוד למה שחושבים רוב היזמים, הסיכון הגדול ביותר ביזמות הוא לא הזמן שרץ ושריפת המזומנים עד לפיתוח המוצר, אלא הזמן שרץ עד לפיתוח הלקוחות והשווקים. צריכים להמשיך ולשנן - 9 מתוך 10 סטארטאפים נכשלים לא בגלל שאין להם מוצר, אלא בגלל שחסרים למוצר שלהם לקוחות ומודל פיננסי מוכח.


2. התמקדו בחקר הלקוחות ולא בהבאת לקוח עוגן ראשון

יזמים שפועלים לפי road-map קבוע המתנהל עד לתאריך להשקת המוצר החדש, חושבים שעם השקת המוצר ומכירתו ללקוח, הסתיימה העבודה על פיתוח המוצר, ומעכשיו עליהם לעסוק רק בתחזוקה ושיפורים. שימו לב שתאריך המכירה הראשון לא מעיד על כך שהחברה פיצחה את השוק והבינה כיצד מוכרים ללקוחות ומה מעניין אותם – זוהי רק תחילת הדרך והמכירה הראשונה לא מעידה בהכרח על המשכה. המכירה ב-scale לא תוכל להיעשות עד שנבין למי אנחנו מוכרים את המוצר, למה קונים את המוצר ומדוע קונים דווקא את המוצר שלנו. מודל פיתוח המוצר המסורתי כל כך ממוקד בבניית ומשלוח המוצר עד שהוא מתעלם מכל התהליך של חקר וגילוי צרכי הלקוחות – וזו שגיאה מהותית ואף קטלנית. גם אם תצליחו למכור, סטטיסטית, רוב הסטרטאפים נתקעים לאחר המכירות הראשונות ולא ממשיכות למכור הלאה בזמן שתקציב החברה נשחק.


3. שימו דגש על למידה וגילוי של מנהלי השיווק והמכירות ולא על ביצוע (execution)

ברוב חברות הסטרטאפ הדגש של מנהלי המכירות והשיווק הוא על "לבצע ולדלוור מהר". לכן, זה טבעי שמנהלי המכירות והשיווק מאמינים שהתקבלו לעבודה על סמך מה שהם יודעים ולא על סמך מה שהם יכולים ללמוד. הם מניחים שהניסיון הקודם שלהם רלוונטי גם במיזם החדש ועובדים להוציא לפועל את תכניות המכירה והשיווק שפעלו עבורם בהצלחה בעבר. שימו לב שהנחת הבסיס הזו לקויה ולכן התחייבו לגייס אנשים סקרנים ששואלים כל כמה זמן את השאלות הבאות:

א. האם יש בכלל בעיה שהמוצר שלנו יכול לפתור? תתפלאו כמה פעמים יזמים בטוחים שהבעיה שלהם אקוטית בעוד קהל המטרה לא מבחין בה

ב. מהן הבעיות שהמוצר שלנו פותר? נסו לאתר כמה שיותר בעיות.

ג. כמה גדולה הבעיה? התשובה כאן צריכה להיות מספרית. נסו לשאול לכמה אנשים ישתפרו החיים בעקבות המוצר שלנו? אם המוצר שלכם לא משפר את חיו של אף אחד, חזרו לשאלה הראשונה.

ד. האם הלקוחות שלנו תופסים את הבעיה שאנו פותרים כמהותית? אם לא, המוצר שלנו כנראה לא יצליח.

ה. האם אנחנו מוכרים לארגונים או לא? היו ערים לעובדה שגם מוצרים שמתאימים לעבודה בארגון יכולים לצמוח bottom-up ע"י עובדי הארגון ( כמו במודל ההפצה של Slack לדוגמה).

ו. למי בדיוק בארגון אנחנו מוכרים? שימו לב שככל שלמוצר שלכם יש "כתובת" ברורה, כך יהיה קל יותר למצוא לו לקוחות פוטנציאלים ואנשים שישתפו איתנו פעולה בתהליך הפיתוח. המוצר שאתם מפתחים צריך להיות מדויק עבור איש קשר אחד בארגון (CMO, COO, CFO, CIO וכו'). כלומר, מישהו שיש לו יעד מקצועי, רצוי עם שורת אקסל שהוא מחויב לדווח עליה. מטרת המוצר שלנו היא לתת לו פתרון שיעזור לו להביא יעד טוב יותר. לדוגמה, מוצר המיועד למנהל השיווק בארגון שיש לו בעיה כואבת - לדוגמה, מנהל שיווק שמוציא הרבה כסף על הבאת טראפיק לאתר, הוא מחויב בעמידה ביעדי טראפיק לאתר, אבל אין לו נתונים לבדוק כמה הצליח (זוהי לדוגמה קהל הגדרת הלקוחות של DynamicYield). דוגמה אחרת, מנהל הפרויקטים שצריך תשתית לניהול פרויקטים באופן יעיל יותר (זוהי לדוגמה הגדרת קהל הלקוחות של Monday)

ז. עם מי אנו מבצעים את שיחת המכירות הראשונה? האם אנחנו רותמים את מנהל הארגון? את מי שישתמש במוצר? את מי שישלם עליו?

ח. מעבר לאיש הקשר לו אנו עונים על הבעיה בארגון, מי עוד בארגון צריך לאשר את הרכישה?

ט. האם אנחנו מוכרים ישירות לצרכנים (B2C) – מיהם? איפה הם נמצאים? כיצד נגיע אליהם? באיזה ערוצים נפעל לשוחח איתם על פיתוח המוצר?

י. כמה לקוחות אנחנו צריכים כדי להיות רווחיים? השענו על הפידבקים מהלקוחות ולא על תחזיות של מתחרים דומים בשוק. שימו לב שהמודל העסקי שלכם הגיוני לתנאי החדירה לשוק בעקבות השיחות עם הלקוחות. היו כנים עם עצמכם בסימון נק' בה העסק הופך לריווחי (בעיניי, עדיף תמיד לתת תחזיות פסימיות ולהתבדות מאשר להפך).

יא. מה גודל ההזמנה/המכירה הממוצע שאנחנו יכולים להשיג? לא מה הייתם רוצים או ראיתם שאחרים מצליחים להשיג אלא מה הלקוחות שלכם אומרים שיוכלו/ירצו לשלם עבור הפתרון שלכם בכל שלב.


מניסיוני, רוב היזמים יגידו שהם יודעים כבר את כל התשובות לשאלות כאן. אבל שאלו אותן שוב ושוב מחדש בענווה ועודדו אנשים חדשים שמצטרפים לחברה שישאלו ויערערו תמיד על הקיים. קחו בחשבון שניסיון העבר שלכם כיזמים עשוי להיות לא רלוונטי לחברה החדשה שהקמתם עכשיו ורק אם באמת תענו על השאלות הנוגעות ללקוח עם הלקוח, תהליך פיתוח הלקוחות יעבור במהירות וירחיב את ההבנה של כל חברי ההנהלה. שימו לב שמבלי לענות על השאלות בשלב הזה, יהיה לכם קשה לעלות שלב בהצלחה ולהתחיל/לבסס את המכירות.

המודל המסורתי של פיתוח המוצר מוכוון צעד אחר צעד - כל שלב קורה בהתקדמות לוגית אחרי השלב שלפניו, וניתן לרשום את התהליך כולו ב-PERT עם אבני דרך ומשאבים שהוקצו להשלמת כל שלב. במציאות של פיתוח מוצר באינטראקציה ממול הלקוחות - הצגת מוצר חדש לקבוצה של לקוחות פוטנציאליים היא אף פעם לא לינארית אלא יותר סדרה של מעגלים רקורסיביים - מידע ונתונים נאספים על לקוחות ושווקים באופן הדרגתי, צעד אחד בכל פעם.

יכול להיות שלפעמים הצעדים האלה ייקחו את החברה בכיוון הלא נכון, ובלתי נמנע שתטעו הרבה (מכירה ללקוחות לא נכונים, חוסר הבנה שלנו במניעים לרכישה, חוסר הבנה מהם מאפייני המוצר החשובים ביותר ללקוחות וכו'), אבל צריכים לזכור שזה בדיוק אופי