• רויטל קרמר

הסיפור של Wanderu: איך מנכל"ית ללא ניסיון בתחום וללא רקע טכנולוגי, בונה חברה שמכניסה יותר מ-100$M?



תעודת זהות:

שם החברה: Wanderu

שנת יסוד: 2013, בוסטון

מייסדים: Polina Raygorodskaya, Igor Bratnikov, Eddy Wong

שווי: לא ידוע, אבל נכון לשנת 2021, עמדו הכנסות החברה השנתיות על למעלה מ-100 מיליון דולר.

משקיעים: Runway Venture Partners, BluePointe Ventures, Kirill Bensonoff, Foundry Group, 500 Global, Drummond Road Capital, Compound, Forefront Venture Partners, Greyhound ועשרה אנג'לים נוספים (Family and Friends). החברה גייסה סיד ו-A.

מוצר: פלטפורמת חיפוש (מובייל וווב) להזמנת כרטיסי נסיעה באוטובוסים, רכבות ומעבורות. פועלת בצפון אמריקה ואירופה.


מה הסיפור?

סטארטאפ השבוע מתחיל עם פולינה רייגורודסקיה, ילדה בת ארבע, פליטה שברחה בשנת 1990 עם משפחתה לארה"ב מרוסיה הקומניסטית, ללא שום רכוש. הילדה שלא ידעה לדבר אנגלית ובכלל הייתה חצי יהודיה, הייתה נחושה להשתלב בקרב הילדים האחרים, ניקתה מעליה כל סימן לתרבות אותה נטשה והתעקשה לעשות הכל כדי להיטמע במדינה החדשה, כולל להצטרף למקהלת הכנסייה המקומית.


בגיל 16 איתר את פולינה סוכן דוגמנות שהנחית אותה היישר על מסלולי שבוע האופנה בניו יורק כיריית הפתיחה לקריירת דוגמנות מוצלחת בת שלוש שנים, היא מספרת שזה היה כל הניסיון שהייתה צריכה לרכוש כדי לעמוד בעתיד מול משקיעים ומול קהל גדול כמנכ"לית.

בגיל 19 למדה בקולג' יזמות והתמחתה בייעוץ למעצבי אופנה מקומיים, צעד שהוביל בסופו של דבר לפתיחה וניהול של סוכנות יחסי ציבור המתמחה באופנה.


על הרעיון של Wanderu חשבה כבר בשנת 2011, בהיותה בת 25 בלבד. באותה השנה, פולינה נסעה למסע חוצה-מדינה עם חבריה לטובת קמפיין יח"צ להעלאת המודעות לפארקים הלאומיים בארה"ב. כדי לעדכן על התקדמות המסע, פתחה פולינה בלוג בו גם ביקשה את עזרת הציבור ב-car-sharing כדי להגיע ממקום למקום. יצא הגורל, ובדיוק כשהגיעו לעיירת שכוחת-אל, התקשר הנהג המתנדב לבטל את הנסיעה. מה עושים? גוגל! כל החבורה נכנסה לגוגל לחפש איך מהי הדרך המהירה והנוחה ביותר להגיע לנקודה הבאה בה חיכו להם. אחרי שעה של חיפושים, עדיין אף אחד לא הצליח להבין מה צריך לעשות ואיך יוצאים משם. בסופו של דבר, לא הייתה להם ברירה, אלא להזמין רכב שכור.


פולינה חשבה שזה ממש מוזר שיש את כל המידע זמין באינטרנט לגבי סוגי החברות שמסיעות ממקום למקום, אבל אין בשום מקום אפשרות לחפש מידע שמחבר אותך מנקודה A לנקודה B. הדרך היחידה היא לעבור בנפרד בכל אתר של כל פתרון הסעה ציבורית שיש באזור ובסופו של דבר, צריך גם לתפור את המסלול לבד.


כשחזרו מהמסע הזה, פולינה ואיגור (חבר ילדות מתוכנית המתמטיקה, שהפך בהמשך ל-COO של החברה), החליטו לבדוק את השוק ולראות אם מישהו כבר ניסה בעבר לפתור את הבעיה. במחקר השוק הם למדו שלמרות שבארה"ב יש לא מעט פתרונות חיפוש לטיסות ולמלונות, עדיין לא קיים פתרון לתחבורה קרקעית, וזאת למרות שבאופן אבסורדי יש יותר אמריקאים שנעים ממקום למקום על הקרקע מאשר טסים באוויר.

תגיעו מהר לפוקוס

מאז הבנת הצורך בשוק ועד לפתיחת החברה ב-2012 עברה שנה. בזמן הזה, השניים התלבטו ושיתפו את כל מי שסביבם ברעיון, מה שרק החריף את הבלבול (מזכירה ששניהם באמצע-סוף שנות ה-20' שלהם באותו השלב).


היה נראה שיש כל כך הרבה פערים בשוק שניתן לתת להם מענה - אולי כדאי לשלב גם בתי מלון בדרך כדי להעשיר את פוטנציאל הרווחים העתידיים? אולי כדאי לחבר גם מנוע לטיסות? אולי כדאי להשיק את החברה במקביל גם באירופה? ובכלל, אולי כדאי לחבר לכל נסיעה את דירוג פליטות הפחמן הדו חמצני שלה?


המצב המבולבל הזה מאפיין באופן טבעי הרבה סטרטאפים בתחילת דרכם. לכן בעיניי, צריכים למצוא נקודה בזמן שבה פשוט מחליטים על כיוון. במידת הצורך בהמשך, זה בסדר לשנות את הכיוון והמיקוד אבל לא כדאי לשבת על הגדר כל כך הרבה זמן, אין בזה באמת טעם. עוד דבר, מניסיוני, סטרטאפ שהמייסדות שלו לא מסוגלות לתאר מה הוא עושה במשפט אחד ברור וקצר, הוא בדר"כ סטרטאפ שיתקשה בביצועים (ושימו לב שהמיקוד שלכן מתוקשר גם החוצה בצורה הנכונה).


בסופו של דבר הבינו השניים בתוכנית של MassChallenge שכחברה בראשית דרכה, עדיף להם באמת להתמקד ולכסות מחוז אחרי מחוז ולא לנסות ולפנות לכל חברות התחבורה בכל המדינה. בנוסף, התחדדה התובנה שרוב הנסיעות בארה"ב הן נסיעות ברחבי העיר ולא נסיעות בין ערים גדולות במחוזות מרוחקים. ולכן הוחלט שבשלב זה יתמקדו בבניית מנוע חיפוש ורכישת כרטיסים עבור נוסעים באוטובוסים בלבד בנסיעות עירוניות בצפון-מזרח אמריקה.


תמונה: Chaddick Institute for Metropolitan Development at DePaul University, הגרף שגרם לאיגור ופולינה להתמקד בנסיעות עירוניות


לא מתייחסים אליכן ואל הסטרטאפ החדש שלכן בכלל? תחשבו יצירתי

פולינה, פנתה עם הרעיון החדש לכל חברות האוטובוסים במחוז הראשון שהוגדר כשוק היעד, ללא הצלחה. הניסיון לעבור את הבירוקרטיה ולהגיע למקבלי ההחלטות היה בלתי אפשרי עבור אישה צעירה שאף אחד לא הכיר בתעשייה. למעשה, היא לא הצליחה אפילו לעבור את המזכירה ואת אף אחד לא עניין שיש לה רעיון מעולה שיעזור לחברות האוטובוסים עצמן.

כשחשבה מה צריך להיות הצעד הבא, החליטה לחזור לאסטרטגיה שעזרה לה מאוד בימי היח"צ בעבר - לא לבקש פגישות, אלא לגרום לצד השני לבוא אליה.


היא פתחה נושא חדש בבלוג הישן שלה תחת השם "פתרונות טכנולוגיים לתחבורה" וראיינה את כל מובילי שוק התחבורה הציבורית באותה התקופה. היא ביקשה לראיין אך ורק את מנכ"לי החברות שהכי עניינו אותה. הפעם, שום מזכירה לא ניתקה לה את הטלפון, כולם רצו להגיע וגם נשארו לקפה.

במקביל, פולינה פתחה עמוד ברשתות החברתיות בו הזמינה את הציבור המקומי להתלונן על התחבורה הציבורית באזור מגוריהם. אנשים אוהבים להתלונן, בטח על תחבורה ציבורית, ולאט לאט הקבוצה גדלה. כשהציגה פולינה את הפתרון החדש שיכול לעזור וצירפה לו עמוד ההרשמה למוצר הביתא, כמעט כולם חתמו. עכשיו, היו לה 20,000 מתעניינים שהיוו איתות חיובי לשימוש במערכת העתידית.

בכל פגישה עם שותף אסטרטגי שהחלה בראיון, הציגה פולינה את הפתרון של Wanderu, הראתה את מספר החותמים על מוצר הביתא והבליטה את הצורך במוצר בשוק. לאט לאט, התחילו לשים לב בשוק לסטרטאפ הקטן שמנסה לתווך בין חברות הנסיעה לנוסעים.


חשיבות הבחירה במשקיע הראשון (וגם במי שבא אחריו)

אחד מהמשקיעים הראשונים היה Craig Lentzsch, המנכ"ל היוצא של Greyhound, חברת-ענק לאוטובוסים בארה"ב. קרייג היה גם בין הראשונים שהתראיינו לבלוג, והוא הבין מיד את הפוטנציאל שברעיון. הכניסה שלו הן כמשקיע והן כיועץ לחדר הבורד, גם אותתה לשוק כולו שיש כאן סטרטאפ מעניין שכדאי לחבור אליו. קרייג היה גם האדם שעזר לפולינה להסיר מכשול נוסף - מכשול הבלעדיות.


סטרטאפים שמוכרים מוצר או שירות בשוק מרובה מתחרים מתקשים הרבה פעמים לעמוד מול הדרישה של הלקוחות הראשונים לבלעדיות. מצד אחד, כיזמים ויזמות אנחנו מאוד רוצים להשיג שותף אסטרטגי ראשון בשוק שלנו, כדי שנוכיח שהשירות/המוצר שלנו נחוץ וגם כדי לקבל פידבק אמיתי ככל האפשר על המוצר. מצד שני, חתימה על בלעדיות תגרום לנו להיות תלויים בלקוח אחד ויחיד (גדול ככל שיהיה), וזו סיטואציה לא בריאה שיכולה לגרום לתלות כלכלית למשך תקופה ארוכה.


השיתוף של קרייג בפגישות המכירה, היה מאוד מוצלח. היה כנראה קל יותר למנכ"לי חברות היסעים לשמוע ממנכ"ל אחר מוערך בתחום מה יפסידו אם לא יצטרפו. קרייג הביא את יו"ר Orbitz לשעבר כמשקיע וכשותף אסטרטגי נוסף, ויחד שניהם עזרו להחתים עשרות עסקאות עם ספקים לאומיים, כולל Greyhound החברה שניהל קרייג בעבר שהיא גם החברה בעלת קווי התחבורה המשמעותית ביותר בצפון מזרח ארה"ב. חלק גדול מהשותפים החדשים, נכנסו כמשקיעים במיזם וכל אחד מהם הביא לשולחן עוד ועוד עסקאות עם חברות תחבורה. סה"כ במשך שנת 2013, הצליחו פולינה וקרייג לגייס שותפים אסטרטגיים שהם גם משקיעים ואפילו שתי קרנות שהשקיעו בחברה הון בסך 2.45 מיליון דולר.


לגייס לחברה שלך משקיעים שהם מבכירי הלקוחות העתידיים זה צעד מבריק שדחף את החברה קדימה במהירות מואצת. כי הרי אם המשקיע הוא גם השותף האסטרטגי, ברור שיש לו מוטיבציה כפולה להצלחת הטמעת המוצר בחברה שלו. אבל זו לאו דווקא הייתה הכוונה המקורית בסבב הגיוס. למעשה, כמו כל יזם אחר, בכל התקופה ההתחלתית בשל גיוס ה-Seed, פולינה ממש חיפשה את הכסף הגדול ונפגשה עם קרנות הון-סיכון רבות ומרשימות, אבל, ממש לא הצליחה לעבור את משוכת המגדר.


יש ברשת לא מעט ראיונות בהם היא מספרת על היחס המזלזל שקיבלה בקרנות האלה כאישה צעירה. משקיעים חשבו שהיא "לא אנליטית" עוד לפני שהראתה את המספרים או בכלל התחילה את הפיץ'. למעשה, לפעמים עצם הכניסה שלה לחדר (דוגמנית לשעבר, כן?) גרמה להרמת גבות והנחה שהיא לא מבינה כלום במקרה הטוב או הנחה שהיא טיפשה במקרה הרע. זה הגיע למצב בו פולינה ביקשה מאיגור שיבוא איתה לפגישות האלה, אבל מהר מאוד הם הבינו יחד שאלו המשקיעים שהם ממש לא רוצים בחברה, אז עדיף לסנן אותם כבר בשלב הזה. הדחיות המרובות רק גרמו לפולינה לעבוד יותר קשה ולמצוא כסף "חכם" יותר משותפים אסטרטגיים.


בחירה באסטרטגיית צמיחה: רווחיות במקום מימון חיצוני

פולינה מגדירה את שנת 2014 כשנה הגרועה בחייה. הצורך להידפק על דלתות של משקיעים כדי לגייס מספיק כסף ולא להצליח, מול הלחץ הגובר מהצוות הטכני שהזדקק לעוד ועוד משאבים, עלו לה בשעות שינה מרובות וסטרס תמידי.


האתגר הטכני היה כל כך עצום עד שעד סוף 2014 אזלו המזומנים בחברה ופולינה הכריזה על קיצוץ רוחבי של 30% בשכר של כל העובדים, 28 במספר (רובם נשארו עד היום!). מבחינת המייסדים מדובר במצב ממש בלתי אפשרי. מצד אחד, הם רואים את ההצלחה בעיניים - כמות המשתמשים במוצר רק עולה, נכנסים עוד ועוד שותפים והטכנולוגיה נותנת פתרון מדויק ומצד שני, העסק עדיין לא רווחי ובכל יום החברה יכולה להיסגר אם לא יגיע מימון נוסף מהר.


המימון הראשוני שגויס הספיק רק לבניית מערכת צד שלישי עבור האוטובוסים. מבחינה טכנולוגית זו הייתה מערכת הדומה לזו שכבר הייתה בשוק בתעשיית התעופה, אבל בו זמנית, מערכת שונה לגמרי כי בעוד שחברות תעופה ומלונות חולקים את הנתונים שלהם בגלוי עם אתרי חיפוש כמו Expedia או Orbitz, הצוות של Wanderu היה צריך לבנות את מאגר המידע הזה עם כל שותף, אחד אחד. בנוסף, הממשק היה חייב להיות מסועף יותר, כי בזמן שטיסה יוצאת מנקודה אחת ונוחתת באחרת, אוטובוסים עוצרים בעשרות תחנות, נוסעים במסלולים שונים בכל עיר נתונה ויש בכל אזור גם הרבה יותר מפעילים.


הרוד-שואו של סיבוב A לקח כמעט שנה ונסגר סופסוף באמצע 2015. עכשיו, נוספו לקופת החברה עוד 5.6 מיליון דולר שקנו לה עוד קצת זמן עד להפיכתה לרווחית אבל, האיום מפני סגירת החברה הביא את פולינה להחליט בשלב הזה של המיזם, שכל עוד זה תלוי בה, לא יהיו להם יותר סבבי גיוס וזה שינה את האסטרטגיה של כל החברה מעתה ואילך.


מאמצע 2015 ואילך, במקום צמיחה מהירה בכל מחיר, כל הפעילויות בחברה תועדפו למטרות רווח קודם כל וגדילה אח"כ (Bootstrapping). האסטרטגיה הזו עבדה לא רע כי שנה וחצי לאחר מכן, בשנת 2017, החברה כבר לא הצטרכה לסמוך על משאבים חיצוניים נוספים (מלבד משקיע בודד שהתווסף ב-2016 בעיקר כדי לעזור בכניסה למקסיקו). עכשיו, הגיע תורה של התקשורת להכריז על פולינה כתופעת טבע, יזמת מובילה ברשימות הצעירים המבטיחים "30 מתחת ל-30" ובעקבות התקשורת, הגיע תורן של קרנות הון-הסיכון לחפש את פולינה.


יצירת FOMO סביב המותג

פולינה, אשת יח"צ מעולה ואישה שרגילה להיות בקדמת הבמה, רתמה די מהר ידוענים שיצרו סביב החברה אפקט FOMO ובאז מטורף. ביניהם, המיליארדר והמייסד של Virgin, ריצ'רד ברונסון, אשת העסקים ושופטת "הכרישים" בגרסה האמריקאית Barbara Corcoran וגם המלצה חמה מהחממה של PayPal שסימנו את הסטרטאפ כדבר החם הבא.


בסרטון: ברונסון עף על Wanderu, מצטרף לרשימת המשקיעים ומסביר למה


חדירה לשוק (GTM) - כיבוש שיטתי של מחוז אחר מחוז - כדרך לבנות חסם עלויות ותשתיות

באוגוסט 2013 החברה השיקה את השירות בצפון מזרח ארה"ב בתהליך של סגירת הסכמים מול חברות התחבורה בכל מחוז. היה קצת קשה לשמור על אסטרטגיית הגדילה המסודרת הזו, כי ככל שעבר הזמן, חברות אוטובוסים נוספות מכל המדינה החלו ליצור קשר, אבל פולינה ואיגור נשארו בפוקוס ועבדו בצורה מסודרת על האסטרטגיה עליה החליטו - כיבוש מחוז אחרי מחוז.


בגלל שבעצם מדובר במרקטפלייס עם שני צדדים - הנוסעים וחברות התחבורה, החליטו איגור ופולינה לדאוג לצד של ההיצע קודם - חברות האוטובוסים ורק בלאחר שכל המחוז נסגר מבחינה אופרטיבית, החלה מתקפת יח"צ מתוזמרת כדי להודיע למשתמשים שיצטרפו לשירות. ברגע שהיו חוזים סגורים ונתוני שימוש ממחוז אחד, זה זירז גם החתמת חברות אוטובוסים נוספות במחוז השכן וכך הלאה. במהלך 2014, התרחבה הפעילות בדיוק באותו האופן לכל שאר חלקי המדינה. הרעיון היה להגיע בכל מקום לפחות ל-50% כיסוי עם עדיפות לחיבור בין מרחקים קצרים דווקא בהם משתמשים רוב הנוסעים ולא נסיעות בין מחוזות או ערים, בדיוק כפי שהתמקדו בהתחלה.


בשנתיים הראשונות לפעילותה של החברה, הכנסותיה צמחו ב-400 אחוז מרבעון לרבעון ולאחר מכן התייצבה הגדילה על 100% בכל רבעון.

2014 הייתה גם השנה בה התרחבה פעילות החברה לקנדה, מקסיקו ואירופה שם נחתמו הסכמים עם 160 מפעילי תחבורה מהגדולים ביבשת. בנוסף, בשנה הזו התחיל צוות נוסף לעבוד על הרחבת השירות לקווי הרכבת בכל רחבי ארה"ב ואירופה כדי לתת מענה מלא יותר לתנועה קרקעית המחברת בין אוטובוסים לרכבות באופן המהיר והזול ביותר.


בניית חסם כניסה משמעותי לשוק - שליטה אופרטיבית ולוגיסטית במספרים גדולים

חסם עלויות-תחרות מתרחש כאשר הכניסה לפעילות בשוק כרוכה בהקצאת משאבים מיוחדים הנגרמים בגלל פעולתם של מי שפועל בשוק.

ככל שהתרחבה הפעילות של Wanderu התעמק החסם שהציבה החברה בפני כל המתחרות הקיימות והפוטנציאליות שלה. בניית האופרציה המורכבת, מאות החוזים עם מפעילי פתרונות התחבורה השונים והשותפויות החזקות עם כל חברות התחבורה בכל מקום בצפון אמריקה ואירופה, מקשים מראש על כל מי שרוצה להיכנס לשדה התחרותי הזה (המודל העסקי אגב, פחות מעניין בסיפור הזה מבחינה תחרותית כי הוא זהה בכל החברות המציעות מנועי חיפוש תחבורתיים - הן גוזרות עמלה מחברות התחבורה ללא כל עלות נוספת מצד הנוסע).


אז נכון, אפשרי לבנות אפליקציה דומה או לייבא שירות דומה מאזור אחר בעולם, אבל ייקח הרבה מאוד זמן כדי לעמוד בתחרות כנראה. המתחרה הישיר של Wanderu בארה"ב הוא Busbud, אבל האיום המשמעותי הגדול ביותר על החברה הוא דווקא גאווה ישראלית.


חברת Moovit שהוקמה בדיוק באותן השנים בחלק אחר של העולם, הצליחה עם הזמן לעבור את החסם הזה בשוק האמריקאי ואפילו להוביל עם Wanderu ראש בראש. מוביט שנרכשה לפני שנתיים ב-900 מיליון דולר וכיום עם למעלה מ-775 מיליון משתמשים ברחבי העולם, גדלה גם בצורה מטורפת ומעמיקה מאוד בשנים האחרונות את אחיזתה בארה"ב. מבחינת Wanderu התחרות מהווה איום רציני, כי בניגוד לחברה הישראלית, לה אין שירות הכולל כלי תחבורה שיתופיים (דוגמת Uber, Lyft, חברות הקורקינטים השיתופיים וכיוב'). מצד שני, למוביט אין רשימת מפעילים כזו ענקית כמו של המתחרה ולכן, זו הייתה רק שאלה של זמן עד שהשתיים ימצאו את הדרך לשתף פעולה ולשלוט יחד בשוק. המהלך הזה יצא לפועל ממש בחודשים האחרונים ויש סיכוי לא רע לדעתי לעסקת M&A בעתיד העסקי של השתיים, ימים יגידו.


אסטרטגיה שיווקית

כאמור, פולינה המירה את הבלוג מתקופת היח"צ לבלוג החברה והיו לה 20,000 רשומים למוצר הביתא. עם השקת השירות, יצא קמפיין אימייל מרקטינג עבור early adopters למערכת. כך למעשה, היה קהל משתמשים שחיכה להכרזה הגדולה ובעצם כבר מיומה הראשון של המערכת היו משתמשים שהורידו את האפליקציה והחלו להשתמש בה מהר מאוד.


קהל היעד העיקרי סומן כדור המילניאלס, שמחפש כל דבר בגוגל. לכן התמקדה פולינה בשלבים הראשונים בעיקר בקמפיין SEO שהוא פתרון מדויק והדרך הזולה ביותר של החברה להגיע לכל מי שמחפש מסלולי נסיעה ומחירים בגוגל. הקמפיין גם עזר להבין מה מילות החיפוש שמחפשים הנוסעים הפוטנציאליים, ועל פיהן לבסס מאוחר יותר קמפיין content marketing באתר החברה וברשתות החברתיות.


בשלב מסוים, הוכנס לחוזה עם השותפים (חברות התחברה הכי גדולות בכל מחוז) סעיף לגבי מועדי פרסום השירות על ובתוך האוטובוסים. שילוט החוצות הדינמי היה חינמי ויעיל מאוד. זה פרסום נקודתי שהקפיץ את הורדת האפליקציה בכל מחוז חדש בו החלה פעילות. משם, הפרסום כבר הפך לוויראלי מפה לאוזן של מי שהשתמש בשירות והיה מרוצה. כמו בכל שיווק טוב, גם כאן - מוצר מעולה הוא תמיד הדרך הטובה ביותר לגרום לאנשים להשתמש בו. האפליקציה באמת נתנה פתרון מדויק ומהיר לבעיה הגדולה של הנוסעים - איך להגיע מנקודה לנקודה בצורה המהירה והזולה ביותר ואפשרה לקנות כרטיסים בזמן אמת.


בתמונה: תמיד תחשבו מה עוד אפשר לקבל משותפים אסטרטגיים מעבר לצד העסקי


מה בעתיד?

פולינה משתייכת גם היא לקבוצה של נשים מנכ"ליות שממציאות את ההגדרה הניהולית מחדש בכל יום.

היא כל כך חסרת מניירות וחשיבות עצמית שנראה בחלק מהראיונות שיכולנו לפגוש אותה במכולת בשכונה. רב הזמן היא עם טי-שירט, רהוטה מאוד, מדברת במהירות ומחייכת המון. היא נראית כמו אחת מהצוות ולא כמו מי שמובילה אותו, וזה מסתדר מצוין עם הראייה שלה את העובדים שלה - הם המשקיעים האמיתיים בחברה ולהם היא חייבת הכל. לכן, זה לא מפתיע שגם בביקורות חיוביות על מקומות עבודה, Wanderu מדורגת מאוד גבוה ובשנה הקרובה מתכננת החברה להכפיל את גודלה.


כיום, החברה בתהליכי העמקת הכניסה לשוק הלטיני ובשיפור האחיזה בשוק האירופאי. יש לא מעט דיבורים לגבי צירוף טיסות למנוע החיפוש, אבל משום מה, לא ראיתי שזה ממש קורה. הימור שלי, לפי כמות הראיונות בזמן האחרון והשת"פ עם Moovit, יש מצב שהולך להיות מעניין בשנה הקרובה.


האם אנחנו מוגבלים בתמיכה וקבלה של יזמים ויזמות לא שגרתיים?

פולינה מספרת על עצמה שמעולם לא תפסה את עצמה כיזמת, אבל בקולג' בו למדה, היה קורס אחד שהצית את דמיונה וגרם לה לפתוח את חברת היח"צ ולהבין בפעם הראשונה שגם היא יכולה לבנות דברים גדולים. ללמדנו שהסביבה קובעת במידה רבה את הנחות הבסיס שלנו לגבי החיים ויכולותינו. זו גם הסיבה לדעתי בגינה כדאי לחשוף כמה שיותר בני נוער בכלל ונערות בפרט (מכל המגזרים!) לתוכניות יזמות כבר בתיכון.


אני לא יכולה שלא לחשוב כמה המקרה של פולינה שונה בנוף היזמות וכמה קל לנו לזלזל במי שלא עונה על "הרשימה הנכונה".

מה הסיכוי של יזמת-אישה, בת 25 לפתוח עסק בתחום בו היא לא מבינה כלום, בלי רקע טכנולוגי, בלי קשרים משפחתיים של מאות שנים, בלי נטוורקינג מאוניברסיטת עילית (בלי בכלל דיפלומה של אוניברסיטה בכלל), להקים כזה עסק בינלאומי ענק ומשגשג, עם אופרציה מורכבת מאוד, מרקטפלייס עם שני צדדים תובעניים?

מה הסיכוי של בני מיעוטים בכלל לעשות את זה?

מסתבר שהסיכוי ישנו בדיוק כמו אצל כל מייסד אחר.


השאלה הנכונה לדעתי היא לא כיצד בחורה שהייתה דוגמנית וניהלה סוכנות PR קטנה, מנהלת היום חברה שעושה יותר ממאה מיליון דולר בשנה אלא, מדוע אין יותר כמוה ומה צריך לעשות כדי שיותר יזמות בנשמתן בכל זאת יבחרו במסלול הזה ויצליחו.


עוד שאלה היא בנוגע למשקיעי הון סיכון. מה זה אומר עליהם שבמקום להסתכל על פוטנציאל החברה והמספרים בשטח (גידול של 400% בכל רבעון), הם לא נתנו לפולינה לפתוח את הפה רק כי הייתה חריגה בנוף היזמי? כמה נשים יזמות בדיוק כמו פולינה, שמגיעות עם אש בעיניים ורעיון שפותר בעיה אינסופית לא עוברות את המפגש הנחוץ עם הכסף רק כי אין מספיק נשים בחדר הישיבות? אני מהמרת שהמון.


לסיכום, אם את יזמת לא שגרתית, אני מקווה שסטארטאפ השבוע הזה מחזק אותך.

עם המיינדסט הנכון, את יכולה להיות יזמת מצליחה (וגם אתה יכול להיות יזם מצליח! הפנייה מתייחסת לשני המינים).

את יכולה להצליח גם אם לא למדת באוניברסיטה (למידה היא לא עניין של מקום).

את יכולה להצליח גם אם את לא מכירה את התחום (תלמדי! זה רק עניין של סביבה, זמן ומאמץ)

את יכולה להצליח גם אם לא מצאת קרנות הון-סיכון להשקעה (חפשי שותפים אסטרטגיים או מענקים)

את יכולה להצליח גם אם הגעת לארץ כמהגרת חסרת כל, ללא קשרים, ללא כסף וללא "המשפחה הנכונה" (מצאי מנטורים, אגדי סביבך צוות מעולה).

את יכולה להצליח גם אם היית דוגמנית בעברך (ואולי זה אפילו יעזור לך :))

את יכולה להצליח גם אם לא יצאת מ-81/82 ואין לך עשר יחידות במד"ח (תמצאי שותף או עובד שישלים אותך).


כל מה שאת צריכה, זה רק לחשוב כמו פולינה - לבנות מוצר מעולה שנותן מענה לבעיה גדולה, לגייס צוות טוב איתך, למצוא את השותפים הנכונים ולא להתייאש מדחיות, אלא להשתמש בהן כמנוע להצלחה!

זה כנראה הפתרון עבור יזמות ויזמים לא שגרתיים - פשוט להצליח לבד ובגדול :)


מה אתם ואתן חושבים על סטרטאפ השבוע? איפה זה פוגש אתכם? נזכרות בעוד משהו שכדאי לי להוסיף לגבי Wanderu? ספרו, ספרו לי כאן.