חיפוש
  • רויטל קרמר

הסיפור של VALVe: סטארטאפ גיימינג שהפך לחברת ענק שבדרך המציאה שיטת ניהול חדשה


סטארטאפ בשבוע

תעודת זהות:

שם: וואלב (VALVe)

מתי נוסד: 1996, וושינגטון, ארה"ב

מי היזמים: גייב ניוול, מייק הרינגטון

מה המוצרים: Games, Steam, and Hardware

מה הסיפור?

דמיינו איך זה לעבוד בחברה שבה כולם שווים והמנהלים אינם קיימים.

מקום בו העובדים יושבים איפה שהם רוצים, בוחרים על מה ועם מי בא להם לעבוד ומחליטים כמה כסף יקבלו.


זוהי בדיוק וואלב (VALVe) - החברה שנוסדה על ידי שני עובדי מיקרוסופט והתפרסמה בזכות המשחק הראשון שפיתחה, Half-Life, שיצא בדיסק קשיח כבר בשנת 1998. וואלב ידועה גם בזכות Steam, פלטפורמת הפצת המשחקים הדיגיטלית הפופולרית שלה (שולטת ב-80% מכלל ההפצה הדיגיטלית של משחקי המחשב בעולם), ובזכות פיתוח מנוע Source, בו היא משתמשת בכל המשחקים שפיתחה החל משנת 2004.


משחקי החברה, הפכו לקלאסיקות עם קהילות של מליוני שחקנים בעולם (משחקים לדוגמה: Half-Life: Alyx, Dota Underlords, Counter-Strike: Global Offensive, Artifact Team Fortress 2, Half-Life, Portal ועוד). בנוסף לפיתוח משחקי המחשב, וואלב משתפת פעולה עם חברות אחרות לבניית מכשירי קצה (קונסולות ומשקפי AR/VR) וממשיכה לפתח משחקי VR שמציבים סטנדרט חדש לתעשייה כולה).

כיום, יש לחברה מיליוני שחקנים אונליין בכל רגע נתון (19 מיליון בדקה זו ממש למשל, והנתונים משודרים ב-live באתר כל הזמן).

וואלב כבר מזמן לא סטרטאפ, אבל היא ממשיכה להתנהל ככזו גם עם 380 עובדים. זו כנראה החברה הראשונה שהבינה שכדי לשמור על החדשנות, היא צריכה לעשות הכל, אבל פשוט הכל, כדי לא להפוך להיות קורפורייט מגושם.

שום דבר בחברה הזו לא שגרתי - לא קצב שחרור המשחקים לשוק, לא תגובות השחקנים הרגשיות הקיצוניות, לא ההצלחה הגדולה ומעל לכל, אין שום דבר שגרתי ביום העבודה הממוצע של העובדים שם.

אפילו הרהיטים במשרד לא שגרתיים – כל תחנות העבודה ניתנות להזזה וכוללות גלגלים, כך שבכל יום, גם המשרדים (בכל הקומות) נראים אחרת.


וואלב הייתה בין החברות הראשונות בעולם שאפשרה לעובדים לעבוד בצוותים מתחלפים לפי רצונם (גלגול של הרעיון אנחנו רואים כיום בצורה קצת יותר שמרנית, בחב' שעובדות בצוותי Squad).

במשך השנים, הפכה החברה להיות מוקד משיכה לעובדים מהשורה הראשונה, בזכות המייסדים שהפכו לשם דבר בתחום פיתוח המשחקים, מפני שהחברה לא מפסיקה להוביל את השוק ולזכות בפרסים, אבל ובעיקר בגלל החופש הגדול והאוטונומיה לה זוכים העובדים.


איך זה עובד? Welcome to Flatland

בשנת 2012, דלף לתקשורת "ספר אוריינטציה לעובד החדש" וחשף לראשונה את הסוד מאחורי ההצלחה - וואלב נותנת לעובדים לנהל את עצמם ואחד את השני. הספר, שמתחיל בכיתוב "ברוך הבא לפלאטלנד" (בתרגום חופשי - ברוכים הבאים לארץ השטוחה) מסביר מדוע ההיררכיה הארגונית המסורתית בעייתית - היא מחסלת את היצירתיות, מאריכה תהליכים שאמורים להיות פשוטים ומחזקת פוליטיקה ארגונית שמסרסת מוחות קריאטיבים. במקומם, מציעה וואלב מבנה ארגוני שטוח לחלוטין.


Boss-free since 1996

כיום, עובדים בחברה עשרות אנשים המחולקים לפי טייטלים מקצועיים: art, audio, business development, CS, data science, game design, hardware engineering, HR, product design, software engineering, writing, other experts - אנשי קולנוע, פיננסים, פעלולנים, שיווק, מוזיקאים, אופרציה).

בכל גיוס של עובדים חדשים מופיעות קודם כל הדרישות האישיותיות, עוד לפני תיאור הניסיון מקצועי הדרוש למשרה, ומעבר לראיון המקצועי, נבחן כל מועמד על עמידה נאותה באפיונים הבאים (תרגום חופשי מהמקור):


1. יכולת לשיתוף פעולה עם צוות רב-תחומי (6-8 אנשים) ויכולת קבלת החלטות משותפת - כל ההחלטות בצוות מתקבלות על בסיס שיחות באופן קבוצתי.

2. יכולת לעבודה מהירה, מקצועית ומדויקת.

3. יכולת לפתור בעיות ולא לייצר אותן.

4. יכולת לניהול עצמי – מי שלא יודע לנהל את המשימות שלו מעולה ולעמוד בציפיות הקבוצה, לא מתאים.

5. יכולת לחשוב בצורה אמפתית – עובדים חייבים להיות מודעים לצרכים ורגישים לדרישות של הסובבים אותם כל הזמן.

6. יכולת לנהל את הרעיונות שלך – לחשוב קריאטיבי זה לא מספיק, צריכים לדעת גם להעביר את הרעיונות האלה לצוות.


התמורה שהחברה נותנת נדיבה מאוד (במיוחד במונחים אמריקאים) וזה מתחיל כבר בשלב הראיונות שמכוסה לחלוטין ללא קשר לתוצאות התהליך (שולחים ההסעה, ממנים ארוחת הצהריים ובייביסיטר לילדים לזמן הראיונות). החברה מממנת נסיעות של צוותים לחו"ל במידה והחליטו לעבוד בחוף הים למשל וכמובן כיסוי ביטוחי רפואי מלא עבור כל בני המשפחה (בארה"ב זו עלות מאוד כבדה), נסיעה של כלל משפחות העובדים לחופשה שנתית משותפת, כיסוי מלא לתהליכי פוריות, כיסוי לתהליכי אימוץ ועוד ועוד.


גיוס העובדים לחברה מוגדר כמשימה החשובה ביותר של כל העובדים בכל זמן נתון. ההתנהלות סביב גיוס העובדים מזכירה קצת את ההתפקדות לחבר המושבעים - כל עובד יכול להיקרא לדגל כדי להשתתף בצוות הראיונות עבור מועמד ספציפי, ללא קשר לחובותיו המקצועיים האחרים.

Self-organization ?אבל, אם אין בוס, מי מנהל את העסק

המשימה הכי גדולה של העובדים בוואלב היא להחליט היכן הם רוצים לעבוד ואיפה יוכלו לתת את הערך הכי גדול. הם לא התקבלו לעבודה כדי לפתח מוצר ספציפי אלא כדי לענות על ארבע השאלות הבאות:

1. כמה אוכל להשפיע על לקוחות החברה?

2. כמה אוכל להשפיע על הפרויקט?

3. האם אני יכול לתת מענה למה שחסר בפרויקט?

4. האם זה מתחבר עם האינטרס והאתגר האישי שלי?

אלה גם הסעיפים עליהם יתבקשו לענות כשחבריהם לצוות יעריכו את השכר שלהם.


כמובן, גם בפרויקטים "שטוחים" קמים מנהיגים, אבל אין להם סמכות לנהל יותר מכל אחד אחר בצוות, תפקידם הוא להיות נקודה מרכזית לאיסוף מידע. תפקידו העיקרי של מוביל הפרויקט (מלבד עבודתו המבצעית בפרויקט) הוא לשמור על הקצב ולעזור לחברים אחרים בפרויקט לקבל החלטות קוהרנטיות מקדמות.


הערכת עובדים

בניגוד לארגונים אחרים, שכר העובדים בוואלב אינו קבוע ויכול להשתנות מפרויקט לפרויקט. קיימים שני שלבים להערכה השנתית של העובדים:


ביקורות עמיתים: בכל שנה קבוצה של אנשים (שמתחלפת בכל שנה) עורכת ראיונות עם כל מי שבחברה ושואלת אותם עם מי הם עבדו מאז ההערכה האחרונה. קצת כמו סוציומטרי, הם מבקשים מאנשים לספק משוב תיאורי והנחיה ביחס לאנשים הספציפיים הללו. לאחר מכן, הפידבקים מועברים לעובדים באופן אנונימי, כדי לעזור להם להשתפר ולקבל משוב פתוח על עבודתם.


דירוג עמיתים: החברים לצוות קובעים את המשכורת עבור כל אדם, יחסית לערך שנוצר עבור החברה בכל פרויקט לדעתם. כך מחושב השכר של כולם (מלבד המייסדים). ההערכה מבוצעת בין הפרויקטים, לפי עמידה בקריטריונים קשיחים שמתורגמים לכסף, כאשר כל יחיד מוערך באופן עצמאי. הקריטריונים נעים בין רמת מיומנות / יכולת טכנית: היכולת לפתור בעיות קשות, פרודוקטיביות / תפוקה: כמה עבודה עשית (עם דגש על איכות), תרומה קבוצתית: עבודה מכוונת לתיאום הפרויקט, גיוס ותקשורת ותרומה למוצר.

כל עובד יכול לערער על הציון שניתן לו בדירוג, אבל נראה שזה עובד טוב, כי רוב העובדים נוטים לשמור על מקום עבודתם בממוצע לשלוש שנים בארגון.


עולם הסטארטאפים עובר בעשור האחרון לצוותים המתחברים לפי משימות ולא להיפך, וזו באופן ברור, מגמה שמעודדת עבודת צוות טובה יותר. צורת עבודה כזו עוזרת לאתר בעיות והזדמנויות סמויות, מאפשרת פתרונות מהירים יותר לבעיות בשטח, עוזרת לאתר כלים מקצועיים יותר ומחזקת את האפשרות "ליפול מהר" ולהמשיך הלאה (fall fast), מפני שאפשר לנסות מהר ובזול ניסויים של מוצרים חדשים, בלי לפגוע בעסק. זה מקדם גם חשיבה ביקורתית – כל מי שבא מחוץ לצוות תמיד שואל הרבה שאלות ולומד לשאול את השאלות הנכונות, וככה גם מצמצמים "התאהבות ברעיונות" שאין להם היתכנות ממשית.


נחמד גם לראות שזה מחדד אמפתיה מפני שאין מנוס מלשים את עצמך בנעלי האחר - יום אחד תצטרכי לעבוד אתו צמוד או על המשימות שלו בהמשך ולכן גם צניעות וסובלנות מתחדדים - צריכים לדעת לעבוד גם עם אנשים שממש שונים מאיתנו בכדי להצליח.


השוואת אורך-חיים (life-time) של חברות מראה כי בעבר בממוצע חברות היו שורדות כ-70 שנה, ואילו כיום, רק 15 שנים. המשמעות היא שחברות צריכות ל"זוז" מהר יותר, וארגונים חייבים כל הזמן להשתנות, ואת העובדים כל הזמן ללמוד (LLL - Long Life Learning). מצופה שהעובדים יחזקו כישורים טכנולוגיים, כישורים מקצועיים וגם כישורים אישיותיים כל הזמן (כמו ניהול מו"מ, גמישות תרבותית, תפיסה חשיבתית עיצובית, ניהול קונפליקטים וכו').


אני מאוד אוהבת את הסיפור של וואלב כי הוא מראה שחברות חדשניות יכולות לבחור להמציא גם את הדרך הניהולית ולא רק מוצרים חדשים. זו גם דוגמה טובה לחברה שמאוד הקדימה את זמנה (1996 זוכרים?) - זו חברה שראתה שהעצמת העובד תורמת בקשר ישיר להתפתחות המוצר, הגדלת השוק והחדשנות. כלומר, מתן אוטונומיה ואחריות מקצועית שהולכות בד בבד עם התגמול והבחירות היומיומיות של כל העובדים, טובים בסופו של דבר לכולם.


ארגונים שטוחים (או שבטיים) גם חביבים עליי באופן אישי. בעיניי, הם מאפשרים ליותר אנשים לבלוט ולהצעיד קדימה את החברה ולא תולות את יהבן רק על כישורי הצוות המנהל. יחד עם זאת, נראה שיש קשר בין גודל החברה לבין האפשרות לנהל חב' שטוחה בכל מחיר ונשאלת השאלה - היכן בדיוק צריכים המייסדים להתערב ומתי. בשנים האחרונות, העובדים הפורשים של וואלב יוצאים לתקשורת, וניתן לזהות שעם כל ההצלחות, המבנה הארגוני הזה, טומן בחובו כמה סיכונים.

סיכונים וחסרונות

נראה שעבור חברות בגודל ביניים כמו וואלב (סביב ה-400 עובדים) מתעורר קושי בשמירה על מבנה דמוקרטי שוויוני, מבלי לפתח תהליכים ארגוניים שימנעו התפתחות סביבת עבודה בעייתית.

אם גם אתם עוברים לעבודה לפי צוותים שמתחברים על בסיס משימה ואתם כבר בשלב של גדילה משמעותית, כדאי שתשימו לב לסכנות הבאות:


1. העדפת הטווח הקצר לעומת הטווח הארוך: מכיוון שמעודדים את העובדים לבחור פרויקט בהתאם לתועלת שהם רואים עבור הלקוחות, הם נמשכים יותר למימוש בטווח הקצר. בוואלב רואים שחשוב יותר לעובדים לעבוד על שחרור משחק חדש מהר או על הוספת תוסף חדש במקום למשל לבנות מערכת כרטיסים פנימית לשיפור ניהול הפרויקטים. Valve יודעים שזה בעייתי ומזהירים את העובדים מפני נטייה זו ומצפה מהם להילחם בה, אבל אם הציפייה לא מגובה בתגמול, זה בעייתי.


2. ניהול מידע: בגלל ריבוי המשימות והיכולת של כל עובד להגדיר על מה הוא עובד, קשה לדעת בכל רגע נתון במדויק מה קורה בחברה, למרות שהמידע הזה הוא המפתח עבור העובדים לבחור בפרויקטים שלהם.


3. גיוס שמרני: מתן ההחלטה בנוגע להעסקת עובד ניתנת לכלל העובדים, אבל גיוס הוא מיומנות שלעתים קרובות אין להם ולפעמים הם אף אינם מבינים מספיק גם בתחום המקצועי של המועמד. שמירת תהליך הגיוס בבית, מאוד מקשה על החברה להביא אנשים מתאימים למרות כל התנאים המפתים.


4. חוסר בפיתוח מיומנויות חברתיות: עבודה בוואלב מחייבת את העובדים להיות בעלי כישורים חברתיים מאוד מפותחים: הם צריכים לדעת מי עובד על מה, לשכנע אנשים שפרויקט נתון חשוב יותר מאחר ולשכנע שדווקא הרעיון שלהם צריך להוביל. אבל מיומנויות אלה נלמדות בארגון, אינן מוערכות ישירות בחישוב השכר או בהערכת העמיתים, למרות שהן קריטיות להצלחה בעבודה.


5. לא לכולם זה עובד: ארגון כזה אינו מותאם עבור אנשים מסוימים, שיכולים ממש לפרוח בחברה אחרת ובחברה הזו "ילכו לאיבוד" בדינמיקה החברתית. סקירת חוות הדעת של העובדים ב-glassdoor חושפת סביבה ארגונית בעייתית המזכירה יותר מהכול תיכון אמריקאי – יש את ה"מקובלים" שכולם מקשיבים להם ואת האנשים שפחות. גם הערכת העובדים מעודדת תלות גדולה מדי בחברי הקבוצה, ונשמעות אמירות שימי ההערכה מזכירים את שלב ההדחה בתכניות הריאליטי הטלוויזיוניות. בנוסף, לחלק מהעוזבים לא ברורה תרומת המייסדים לחברה, כי הם "נוכחים רק בפיטורים" ונשמעות תלונות גם על אווירה בריונית בחופשות המשותפות, שלא באמת מאפשרת היכרות מעמיקה עם עמיתים לעבודה ומעודדת התנהגות לא-אותנטית.


בינתיים, למרות העדויות, החברה ממשיכה להצליח, עדיין מאוד נחשקת בשוק העבודה ושווי מוצריה בשוק רק עולה. נשאלת השאלה, אם ומתי תמציא וואלב את הסגנון הניהולי הבא שייתן מענה לבעיות החדשות.


הייתם עובדים בחברה כזו?

הייתן מנהלות את העובדים שלכן בצורה דומה?


* כבשאר כתבות "סטארטאפ בשבוע", הכותבת אינה מתמחה בתחום הסטאטראפ בהכרח (במקרה זה, עולם הגיימינג). מטרת הפוסט היא שיתוף למטרת למידה על דרכי ניהול בסטארטאפים וגורמים להצלחה.

הערות, תיקונים ומשחקים בחינם - יתקבלו בשמחה:)