חיפוש
  • רויטל קרמר

דברים שלמדתי ממנכ"ל נטפליקס. או, איך להצמיח חדשנות ע"י תרבות ארגונית


אפליקציית הספרים שלי הציעה לי לאחרונה ספר שבא בדיוק בזמן וממש גרם ליי לדמיין איך זה היה לעבוד במקום אחר. ריד הייסטינגס, מנכ"ל ומייסד נטפליקס, בספרו "No Rules Rules - Netflix and the Culture of Reinvention"(תורגם לעברית בכותרת משנות השמונים בשם "יוצאים מהכלל") כתב בדיוק ספר כזה שמתאר את ההקמה של נטפליקס מיום יסודה ב-1997 עד ימינו. בניגוד למצופה, הספר לא מעמיד במרכז את הטכנולוגיה של נטפליקס כגורם המרכזי בהצלחתה, אלא את ההון האנושי ובמיוחד את התרבות הארגונית יוצאת הדופן שהופכת את החברה להיות הארגון הרווחי והחדשני שהיא כיום - מותג-על גלובלי והמקום אליו כל העולם (כמעט) בורח בסוף היום.


הייסטינגס הוא סוג של בוס-גאון-משוגע בעיניי (מהשכונה המנטלית של סטיב ג'ובס) ששם לנגד עיניו שיפור מתמיד בתרבות הארגונית של החברה אותה הוא מנהל.

כמו שלג'ובס היה קטע מרכזי בניהול עם העיצוב, הייסטינגס חי ונושם את העובדים שלו ואת עשרות הדרכים שמצא כדי להפוך אותם לשותפים מלאים בעשייה ולאנשים שחושבים חדשנות, עובדים גמישים ומהירים. יחד עם תיאור המסע של נטפליקס, עולים בספר תשעה שלבים שמסבירים איך כל ארגון יכול לעודד חדשנות, באמצעות ניהול התרבות הארגונית בעיקר.

יש כאן כמה רעיונות ממש טובים, אבל כמו תמיד, זוהי האחריות של כל אחד לחשוב איך נכון להשתמש בהם וכמה רחוק אפשר לקחת את זה בארגון שלכם. שימו לב שאומנם התיאוריה קצת קיצונית, אבל אם זה עובד לנטפליקס, כנראה שלכולנו יש מה ללמוד עם ההתאמות הנכונות למגרש הביתי.


תשעת השלבים לבניית תרבות ארגונית המעודדת חדשנות:

1. צרו מקום עבודה שיש בו רק טאלנטים

עם המעבר של נטפליקס מחברת DVD לחב' אינטרנט, פרץ משבר הדוט-קום. נטפליקס נכנסה למשבר ונאלצה לפטר 30% מסך העובדים.

הבעיה המרכזית הייתה שלא היו בחברה עובדים עם ביצועים גרועים שניתן היה להיפרד מהם מיידית. לכן, החליטו לחלק את כל העובדים לשתי קבוצות – קב' העובדים המדהימים בעלי הביצועים ה"הכי-הכי טובים", וקב' "הרגילים" שאומנם עמדו ביעדים, אבל לא עשו יותר מכך וזו הקב' ששוחררה לביתה. כמו כל מנכ"ל שנאלץ לפטר, הנחת הבסיס של הייסטינגס הייתה שבעקבות הפיטורים, החברה תכנס למשבר מוראלי. קיצוצים רוחביים ושליחת אנשים הביתה על בסיס יומי, הייתה אמורה לגרום לכולם להרגיש חוסר יציבות ותחושה של עתיד לא ברור, נכון? אבל להפתעתו, קרה בדיוק ההיפך – המשרד התמלא באנרגיה, תשוקה ורוח חדשה. למעשה, 80 העובדים שנשארו, הצליחו להביא את החברה לשיאים חדשים אליהם לא הגיעו 120 איש שעבדו קודם.


הייסטינגס קרא לזה "העלאת ריכוז הכישרונות בחברה". הוא טוען שגם אם "כמות הכישרון" קטנה יותר בחברה, אבל נמצאת בו "בריכוז" יותר גבוה, ריכוז הכישרון גבוה יביא את החברה להצלחות מהירות יותר.

עם הפיטורים ההמוניים עלה החשש שבבוא הזמן, יהיה לחברה מוניטין כ"כ גרוע שלא יאפשר לגייס טאלנטים חדשים. אבל גם הנחת היסוד הזו התבררה כשגוייה ולמעשה, במציאות קרה דבר הפוך – הסתבר שסך הכישרונות הגבוה שנשאר בחברה הביא לרצון של אנשים דומים להצטרף. הייסטינגס הבין שחברה עם ריכוז גבוה של כישרונות היא חברה שכולם רוצים לעבוד בה כי עובדים עם ביצועים גבוהים משגשגים במיוחד בסביבה כזו.

אז רמת שביעות הרצון של העובדים עלתה, המצוינות והביצועים עלו והיה קל יותר לגייס כ"א איכותי במיוחד.

הייסטינגס טוען שאם אתם רוצים להיות ארגון חדשני אתם צריכים לשים לב שסך הכישרונות עולה כל הזמן – לדבריו, מספיק עובד בינוני אחד (שימו לב, לא מדובר בעובד גרוע, אלא עובד ממוצע) כדי להוריד את הביצועים של צוות שלם של מוכשרים. לכן הוא ממליץ לא להסס לפטר אחד כזה שמאט את כל הצוות גם במחיר של "פגיעה במורל" והאטה, כי בפועל זה כנראה לא יקרה.


אוקיי, אז עכשיו נשאלת השאלה איך יודעים למקסם את ריכוז הכישרונות בחברה? כאן מציע הייסטינגס את "מבחן המציאה" (The Keeper Test):

שאלו את עצמכן בתור מנהלות לגבי כל עובד, עד כמה הוא חשוב לארגון באמצעות השאלה הבאה: אם העובד מבקש לעזוב מחר בבוקר, עד כמה הייתם מתאמצים לשנות את דעתו? או אולי בכלל הייתם חשים הקלה לאור ההתפטרות? אם אין לכן רצון להילחם על העובד – פטרו אותו כבר היום וחפשו שחקן מנצח במקומו – מישהו שתהיו מוכנים להילחם עליו. את המבחן הזה ממליץ הייסטינגס לקיים אחת לכמה זמן ובאופן שוטף, ועל כל בעל תפקיד בחברה כולל המנהלים - זו גישה שמקדמת מצוינות בפועל ולא רק מדברת על כך.

לעבוד במקום בו באופן תמידי שוקלים להחליף אותך, זו לא בהכרח סביבת עובדה שמתאימה לכל אחד אבל זה כנראה סיכון שאנשים מצוינים מוכנים לקחת בתמורה לשכר גבוה במיוחד ובתמורה לעבודה קב' שווים שדומה להם ובכל מקרה, אל דאגה, לנטפליקס יש חבילת פיצויים נדיבה לעוזבים – כל עובד שעוזב או מועזב מקבל בין ארבעה לתשעה חודשי משכורת (!) אז גם מבחינת העובדים, לקיחת הסיכון בפיטורים פחות כואבת אם החיבור לא מצליח בסופו של דבר.


2. צרו מקום עבודה שקוף ופתוח – כאן מדברים על הכל

הייסטינגס מתאר איך בתחילת דרכו דאג להיות "איש נחמד" ונמנע מעימותים גם בחיים האישיים וגם בחייו המקצועיים. לאחר שהתנסה בטיפול זוגי, התחיל להכיר בחשיבות מתן פידבק בזמן אמת וביתרונות היכולת לדבר על הקשיים והבעיות בסמוך לזמן ההתרחשות שלהם. את אותן התובנות ניסה להביא גם לנטפליקס ועודד את כולם לומר בדיוק מה שהם חושבים – עם סייג אחד – אסור לפגוע ותמיד צריך לחשוב איך לומר את הדברים כדי שישפרו ולא יהרסו, ואז הקסם התחיל לקרות – כשהעובדים התחילו לפדבק את החברים שלהם בביקורת בונה, החלה עלייה משמעותית בביצועים. הפוליטיקה הארגונית צומצמה לאפס ונטמעה המסורת לפיה "תהיו תמיד מוכנים לומר על אנשים אחרים, רק דברים שהייתם אומרים להם בפניהם".

גישה כזו חייבת לבוא מההנהלה באמצעות דוגמא אישית - אם עובד בא להתלונן על עובד אחר, המנהל שלו צריך לעודד אותו לפנות לאותו האדם בשאלה "ומה אותו אדם אמר לך כשדברת איתו ישירות על העניין?"

מזכירה לכם שמדובר בחברה אמריקאית בה אנשים אומרים על דברים משעממים "מעניין" ושהם "רוצים לצאת לצוהריים יום אחד" בזמן שהם בעצם רוצים שתיעלמו:) כך שזו גישה ממש מהפכנית בקונטקסט התרבותי.


3. אנחנו שונאים ביקורת - אבל היא הכרחית

הייסטינגס טוען שביקורת היא הכרח בחברה שרוצה לחדש. מצד שני, ביקורת גורמת לנו לפקפק בעצמנו, להיות מתוסכלים ולפעמים גם ממש לסרס רעיונית. מחקרים מראים שתגובה לביקורת יכולה להביא ממש ללחץ פיזי שעולה בנו לנוכח איום פיזי אלים (דוגמת "הילחם או ברח"). אנחנו שונאים ביקורת ויותר מכך – שונאים ביקורת שמובעת כלפינו בפומבי.

אז איך מעבירים ביקורת באופן אחר? יוצרים ביקורת חיובית.

ביקורת חיובית גורמת לנו להרגיש הפוך לחלוטין מפקפוק עצמי ומשחררת לנו במוח את הורמון האהבה (אוקסיטוצין). בנטפליקס פיתחו את לולאת המשוב והיא אחד הכלים היעילים לשיפור ביצועים. הייסטינגס גילה שאנחנו לומדים מהר יותר ומשיגים יותר כשהמשוב הוא חלק אינהרנטי משיתוף הפעולה שלנו עם אחרים בצוות. משוב שמועבר באופן חיובי מתוך מטרה לתקן, עוזר לנו למנוע אי הבנות בצוות, יוצר אווירה של אחדות ומבטל את הצורך בהיררכיה.


כל עוד מטרת המשוב היא לגרום לצד השני להצליח ולא להצביע על המקומות בהם הוא נכשל – אין מקום להיעלב ממנו, אלא להיפך – להוקיר את מי שתרם לי להשתפר. הייסטינגס טוען שהמשוב חייב להיות דו צדדי ולולאת המשוב עובדת נהדר כשהיא פועלת לשני הצדדים – גם מנהלים צריכים לבקש ולקבל משוב מעובדיהם באופן רציף.

עקרונות לולאת המשוב:

  • לשאוף לעזור

  • לנסח פעולה אחרת או רעיון לשינוי לסיטואציה דומה לפעם הבאה

  • להביע הערכה אם אתם בצד שמקבל משוב (במקום להתגונן ולתרץ)

  • לבחור בתור מקבלי המשוב אם לקבל את הביקורת או להשליך – קבלת המשוב אינה אומרת אוטומטית שהייתה כאן טעות ועל מקבל המשוב לשקול האם המשוב רלוונטי ובכל מקרה הוא אינו נדרש לפעול על פיו – ההחלטה להגיב למשוב תלויה אך ורק בכם.

4. צמצמו את מנגנוני הבקרה בחברה – תנו חירות ואחריות מלאים לעובדים

בנטפליקס לא מודדים את ביצועי העובדים לפי שעות העבודה שלהם במשרד, אלא באמצעות הישגים בתפקיד. ואם כבר הוחלט למדוד את ההישגים ולא את שעות העבודה, אז מדוע צריכים להמשיך ולמדוד ימי חופשה, נסיעות, או חשבון הוצאות?

אם העובדים שלכם מספיק אחראיים לתת את התפוקה המקסימלית הטובה ביותר, מדוע שלא תסמכו עליהם גם בשימוש של משאבי החברה? אם באמת הצלחתם לגייס ולהעסיק את המוכשרים ביותר, למה צריכים לפקח עליהם? הייסטינגס הבין שככל שהוא ייתן לעובדים שלו חופש ושליטה, הם יהיו יותר מחויבים להצלחת החברה. והוא צדק. תובנה נוספת התקבלה - חופשה חייבת להיות חלק מההצלחה בתפקיד. למעשה, הייסטינגס מצא שעידוד יציאה לחופשה העלה את היצירתיות של העובדים במחיר זעום יותר מכל פעילות אחרת להגברת המוטיבציה - ההבדל בין שבוע עבודה עם 50 שבועות בשנה ל-48 שבועות בשנה הוא בסך הכל 4% - זו עלות מזערית בהשוואה לתועלת המקסימלית.

הייסטינגס מודע לסכנה במקום עבודה עם עובדים שהם כל כך מחויבים, הרי הם יכולים לא לקחת חופשות בכלל וגם מי שירצה לקחת חופש יחשוש כי לא יהיה לו מושג כמה ימי חופש "מותר" או לא נעים לצאת לחופשה בזמן שהיתר עובדים. הפתרון שמצאו – דוגמא אישית. כל המנהלים בנטפליקס מחויבים לקחת חופשות ארוכות של יותר משבוע וגם לשתף את הצוותים שלהם בחוויות מהחופשה ולסמן בכך ליתר העובדים שזו הנורמה בחברה. הייסטינגס בעצמו אגב לכל מי שתוהה, יוצא למינימום 6 שבועות חופש בכל שנה (תראו לי מנכ"ל.ית של סטרטאפ ישראלי שנוהגים כך) ועם כל זה - מעניין לראות באמת שבנטפליקס יש אפס שימוש לרעה בניצול ימי החופשה. זה רק מוכיח שאם יש אנשים מוכשרים ותרבות שמעודדת משוב, גם אם מישהו חורג, הוא חוזר מהר מאוד לנורמה.

מדיניות דומה ננקטת גם בנוגע להוצאות החלה - מוקדם בתהליך, החלו לממש בנטפליקס מדיניות פתוחה בה העובדים התבקשו לנהוג עם כספי החברה כאילו הם כספם. וזה עבד! כשהעובדים ידעו שהאחריות על ההוצאות בידיהם ואין פיקוח, האחריות האישית עלתה וההוצאות באופן כללי עלו רק ב-10% (בעיקר בגלל שדרוג לטיסות במחלקת עסקים). הייסטינגס טוען שאומנם תמיד יהיו חריגים שינצלו את השיטה, אבל הרווח גדול מההפסד כי הארגון מקבל בתמורה עובדים אחראים יותר שבטווח הארוך יתנהלו עם משאבי החברה כאילו הם שלהם ו"יתיישרו" לנורמה החדשה. העקרון שאמור להנחות את העובדים בנוגע להוצאות קשור לאחריותיות (accountability) - הם מתבקשים לדמיין לפני שהם מוציאים כסף, שיבקשו מהם לעמוד מול סמנכ"ל הכספים ומול הבוס הישיר ולהסביר מדוע בחרו דווקא בטיסה, במלון או בטלפון הספציפי - אם ההסבר פשוט והגיוני, הרי שבחרו בהחלטה הנכונה לטובת החברה.


במהלך השנים ויתרה נטפליקס על יותר ויותר מנגנוני הבקרה על העובדים וכיום היא מנהלת את היחס לעובדים באמצעות הקשר ולא באמצעות כללים נוקשים. הקשר – זה אומר לתת לעובד את המסגרת והנורמות ומשם לתת לו חופש פעולה להחליט כיצד לפעול. כיום נטפליקס חפה ממדיניות חופשות, אישור החלטות, ניהול הוצאות ונסיעות, תוכניות רבעוניות לשיפור ביצועים, תהליכי אישור, מדדים לביצוע (KPI), הצבה ומדידה של מטרות ארגוניות וצוותיות, חתימות בכירים על חוזים וצ'קים, טבלאות שכר נוקשות, מבנה דירוג שכר, בונוסים לפי ביצועים ועוד. מעבר לכך שהעובדים לוקחים יותר אחריות, תחשבו כמה עול בירוקרטי יורד מהמנהלים. זה מאפשר תרבות בה כולם יכולים להתנהג כיזמים בתוך הארגון מבלי להיות מוגבלים ע"י פרוטוקולים מעכבים.


5. שלמו את השכר הגבוה ביותר בשוק

אם אתם רוצים את הכישרונות הכי גדולים בשוק, יש לזה מחיר. מהנדס מצוין הוא טוב פי כמה ממהנדס ממוצע – הוא מהיר יותר, מדויק יותר ו"מדביק" את שאר הצוות בעקרונות עבודה מצוינת.

אם יש לכם דילמה אם לגייס כמה מהנדסים מעולים או 25 מהנדסים מממוצעים – לכו על עקרון ה-rock-star לפיו המהנדסים הטובים ביותר הם פי עשר יותר טובים ממהנדסים ממוצעים (ולכן גם הם נקראים TENERS).

ההחלטה הזו שינתה את האופי של נטפליקס מקצה לקצה – והקפיצה את התגמול בהתאם וזה לא נוגע רק לכוכבים טכנולוגיים, בטנפליקס הבינו שעקרון "כוכב הרוק" אינו נכון רק למהנדסים, אלא לכל תפקיד הדורש יצירתיות בארגון - בין אם הוא אופרטיבי, שיווקי או ניהולי.

עם זאת, למרות התגמול הגבוה, בנטפליקס לא מאמינים בבונוסים. העקרון הוא לתת תשלום גבוה מהיום הראשון וזה מוכיח את עצמו והופך את המצב הקיים בשוק לא אחת. העובדים מרוצים לא בגלל תגמול שאמור להגיע בעקבות עמידה ביעדים, אלא עומדים כל הזמן ביעדים בגלל שמשלמים להם מאוד גבוה. לפי הייסטינג, עובד שלא עסוק בשכר ובתמריצים, יכול להתפנות ולהיות יצירתי וחדשני וגם להוקיר תודה. המטרה היא לא רק להביא את הכישרונות הגדולים ביותר, אלא להיות בטוחים שלא יעזבו לחברה מתחרה בגלל שכר.

הייסטינגס מסתמך על מחקר לפיו רוב העובדים יעדיפו לעבור למקום עבודה חדש מאשר לבקש העלאת שכר כי בעוד והעלאת שכר ממוצעת נעה בין 10-20 אחוזים, מעבר לעבודה חדשה יכולה להני