לפי המחקרים האחרונים, תשע מתוך עשר חברות סטארטאפ נכשלות בהשקת מוצרים חדשים כאשר הסיבה מס' אחת לכישלון סטרטאפים בעולם היא Product market fit. המשמעות היא שחברות בכל העולם, שורפות שלא לצורך מיליארדי דולרים, בניסיון למכור בכוח מוצרים חדשים לשוק שלא מעוניין בהם.
התאמת המוצר לשוק יושבת בבסיס תיאורית ה-Lean Startup, המציעה הקטנת פרקטיקות בזבזניות והגדלת פרקטיקות לייצור ערך כבר במהלך השלבים המוקדמים של החברה. ניהול "רזה" נותן לחברות סטארטאפ סיכוי טוב יותר להצליח בשוק מבלי שידרשו למימון חיצוני גדול, לתכניות עסקיות מורחבות, או למוצר מושלם.
המשוב מהלקוחות במהלך פיתוח המוצרים או השירותים הוא חלק אינטגרלי בצורת העבודה הזו והוא מבטיח שהחברה לא תשקיע זמן מיותר בעיצוב, בתכונות או בשירותים שהלקוחות בעצם לא רוצים.
בעוד ולא מעט יזמים מכירים את העקרונות העומדים בבסיס "הניהול הרזה", מעטים היזמים שיודעים שהספר והתאוריה מבוססים על סטיב בלנק (Steve Blank) ועל הספר בשם The Four Steps to the Epiphany שמומלץ לכל מי שרוצה לדייק ולבנות מוצר המתאים לצורכי השוק.
בלנק, מחדד את המעבר החשיבתי הקריטי שיזמים צריכים לעבור בכל מה שקשור לניהול רזה בסטרטאפ – מעבר מחשיבה על פיתוח מוצר באופן המסורתי, לפיתוח מוצר הנשען על פיתוח הלקוחות (customers development), ולמעשה, גם אם לא תשלטו בכל עיקרי שיטת "הניהול הרזה" ותתמקדו רק בדבריו של בלנק, התאמת המוצר שלכם לשוק תהיה אופטימלית ותבטיח טוב יותר הצלחתכם.
קל מאוד ליישם את צעדיו של בלנק בלמידת הלקוחות בשלבי פיתוח המוצר, ולכן כדאי למנהלי השיווק לבנות דרכו תהליכי עבודה גם עם מנהלי המוצר וגם עם המכירות בחברה ומשם לצאת לשיווק מדויק יותר עבור קהל המטרה.
השיטות של בלנק אומנם ניתנות להסבר ולהבנה בקלות, אך הן פועלות בניגוד לאופן בו מרבית החברות פועלות ולכן מאתגרות את החשיבה. מעטים היזמים שמוכנים לפעול כנגד ניסיון העבר שלהם והאינטואיציה המקצועית ולדחות הוצאת מוצרים חדשים לשוק. אבל, אותם מנהלים ויזמים שעובדים בדרך זו מגלים פתאום שיש לקוחות להוטים עבור המוצרים שלהם, כיוון שמוצרים המפותחים תו"כ אינטראקציה מוקדמת ורציפה עם בכירים מצד הלקוח, מדויקים יותר וטובים יותר לטווח הארוך.
יזמים שיאזינו ללקוחות פוטנציאליים ולמובילי שוק בתחומם, יצאו לשטח ויחקרו צרכים של הלקוחות הפוטנציאליים, לפני שהם מחויבים לפיתוח המוצר המדויק – הם אלו שיהיו בין ה-10% שיצליחו עם המוצר החדש בשוק.
אז, מה מאפיין את החברות שהגיעו להנפקה (אותם 10% מהסטארטאפים שהצליחו במיוחד)?
בלנק חקר את החברות שהצליחו להגיע לשלב ההנפקה וגילה שיש לכולן מאפיינים משותפים:
כולן פיתחו את המוצר בשיתוף פעולה מלא עם הלקוחות.
כולן ניהלו תהליך "פיתוח לקוחות" (עליו ארחיב בהמשך) במקביל לתהליך "פיתוח המוצר".
כולן זנחו את תהליך השקת המוצר/פיתוח המכירות כפי שנעשו עד כה.
כולן נקטו בפיתוח המוצר "עם השוק" ולא ב"השקתו לשוק" – תהליך שהפך את הלקוחות ללהוטים לשימוש במוצר ולשגרירים הטובים ביותר שלו.
לכולן מוצרים שפותחו באינטראקציה מוקדמת ורציפה עם בכירים מצד הלקוח (אגב, גם באותן החברות שהצליחו, היו מוצרים שהועברו למכירות רק אחרי הפיתוח המסורתי – כולם נכשלו בשוק).
כולן האזינו ללקוחות הפוטנציאליים ולמובילי השוק בתחומם במהלך כל תהליך הפיתוח. כולן יצאו לשטח וחקרו את צרכי הלקוחות הפוטנציאליים לפני שאפילו החלו לפתח את המוצר.
אבל רגע, זה לא נשמע קשה, אז, למה לא עושים את זה כל היזמים בתחילת דרכם?
כאמור, השיטה שמציע בלנק פועלת בניגוד לדרך בה רוב החברות פעלו בעולם עד כה ולסטארטאפים קשה מאוד להיות חלוצים, במיוחד תחת דיווח מתמיד למשקיעים. זה גם הגיוני - יזמים שרוצים להוכיח את עצמם ואת היתכנות הרעיון שלהם, ממהרים להוציא גרסה מסוימת של המוצר לפי החזון המקורי. בשלב זה, כל אינטראקציה עם לקוחות פוטנציאליים נראית להם מיותרת ("מה נוכל להראות להם? עוד אין לנו כלום"). לכן, אנחנו עדים להרבה כישלונות ובזבוז של מיליארדי דולרים בניסיון לבצע מכירות של מוצרים חדשים שאיש אינו מחכה לקנותם. צריכים להבין שככה גם פעלו כל החברות מאז ומעולם.
שימו לב למודל צמיחת החברה הרגיל, המעמיד את פיתוח המוצר במרכז משלב הרעיון ועד ההשקה כשכל המערכות הארגוניות תומכות במוצר (ובראשם, המכירות והשיווק).
מודל פיתוח המוצר המסורתי מתחיל באופן לינארי משמאל לימין, משלב הרעיון ועד ההשקה. אנחנו רואים שכבר מהשלבים הראשונים יש לחברה עלויות גדולות של שיווק ומכירות, ושכבר בשלבים המוקדמים נכנס לפעולה גורם מימון חיצוני (בד בבד עם פיתוח המוצר). בחברות הזנק משמעות דרך פעולה כזו היא עלייה גדולה ומתמשכת בשריפת המזומנים של החברה (burn-rate), הרבה לפני שהמוצר פוגש את הלקוח הראשון.
עבודה לפי המודל המסורתי גורמת לכך שרוב הסטרטאפים נתקעים לאחר המכירות הראשונות - הם שורפים את הכסף ההתחלתי שהיה להם, רק כדי לגלות שהלקוחות המוקדמים שלהם לא פעילים בשוק המיינסטרים, או שהמוצר שלהם אינו נותן ערך גבוה בפתרון הבעיה (מוצר שהוא nice to have ולא must), או שעלות ההפצה/ההטמעה של המוצר בשוק ובארגון גבוהות מדי, או שחמור מכל, הם בכלל לא מגיעים למכירות הראשונות, כי לאף אחד אצל הלקוח הפוטנציאלי, לא ברור על איזה צורך עונה המוצר שפיתחו.
בשלב זה לפי בלנק, רוב החברות נכנסות לסחרור מסוכן - הן חושבות שהבעיה טמונה במכירות ובשיווק ושמות את מירב המשאבים בגיוס עוד אנשי מקצוע בתחום ובכניסה לטריטוריות שונות וכך ממשיכות לשרוף זמן ומזומנים מבלי לפתור באמת את המצב.
נתקלתי בכל כך הרבה חברות במצב הזה – על פניו יש יופי של מוצר, מותג משויף ונוכחות שיווקית בכל החזיתות, אבל המכירות תקועות, או לא פוגשות את היעדים. בינתיים, התקציב של החברה נשחק והיא מחפשת מימון חיצוני אצל המשקיעים. המשקיעים שרואים חברה ללא מכירות, ברובם מסרבים ומי שמסכים משקיע בשווי חברה נמוך מהציפיות.
אם אתם לקראת השלב הזה או בעיצומו, בבקשה עצרו.
נסו להתחיל את תהליך "פיתוח הלקוחות בכדי להבין טוב יותר מה במוצר (טכנולוגית, ממשקית, UX וכו') דורש פיתוח מקצועי נוסף. מעבר לדיוק מוצרי טוב יותר, אם תעשו את זה כבר באינטראקציות עם הלקוחות הראשונים וזה יצליח, הם גם יהיו הממליצים הטובים ביותר שלכם לעולמים.
ההמלצה של בלנק היא כבר מראש לערער על פרדיגמת פיתוח המוצר המסורתית ולשבור אותה. במקומה, פתחו בחברה שלכם מודל בניית מוצר אינטראקטיבי הנבנה ע"י פינג-פונג מחשבתי מתמיד מול הלקוחות (ומעתה, השותפים שלכם לדרך).
מה צריכים לעשות יזמים שרוצים לעבור לפיתוח מוצר בשיתוף הלקוחות?
1. התמקדו יותר בלקוחות ובמודל פיננסי מוכח ופחות בפיתוח המוצר
בניגוד למה שחושבים רוב היזמים, הסיכון הגדול ביותר ביזמות הוא לא הזמן שרץ ושריפת המזומנים עד לפיתוח המוצר, אלא הזמן שרץ עד לפיתוח הלקוחות והשווקים. צריכים להמשיך ולשנן - 9 מתוך 10 סטארטאפים נכשלים לא בגלל שאין להם מוצר, אלא בגלל שחסרים למוצר שלהם לקוחות ומודל פיננסי מוכח.
2. התמקדו בחקר הלקוחות ולא בהבאת לקוח עוגן ראשון
יזמים שפועלים לפי road-map קבוע המתנהל עד לתאריך להשקת המוצר החדש, חושבים שעם השקת המוצר ומכירתו ללקוח, הסתיימה העבודה על פיתוח המוצר, ומעכשיו עליהם לעסוק רק בתחזוקה ושיפורים. שימו לב שתאריך המכירה הראשון לא מעיד על כך שהחברה פיצחה את השוק והבינה כיצד מוכרים ללקוחות ומה מעניין אותם – זוהי רק תחילת הדרך והמכירה הראשונה לא מעידה בהכרח על המשכה. המכירה ב-scale לא תוכל להיעשות עד שנבין למי אנחנו מוכרים את המוצר, למה קונים את המוצר ומדוע קונים דווקא את המוצר שלנו. מודל פיתוח המוצר המסורתי כל כך ממוקד בבניית ומשלוח המוצר עד שהוא מתעלם מכל התהליך של חקר וגילוי צרכי הלקוחות – וזו שגיאה מהותית ואף קטלנית. גם אם תצליחו למכור, סטטיסטית, רוב הסטרטאפים נתקעים לאחר המכירות הראשונות ולא ממשיכות למכור הלאה בזמן שתקציב החברה נשחק.
3. שימו דגש על למידה וגילוי של מנהלי השיווק והמכירות ולא על ביצוע (Execution)
ברוב חברות הסטרטאפ הדגש של מנהלי המכירות והשיווק הוא על "לבצע ולדלוור מהר". לכן, זה טבעי שמנהלי המכירות והשיווק מאמינים שהתקבלו לעבודה על סמך מה שהם יודעים ולא על סמך מה שהם יכולים ללמוד. הם מניחים שהניסיון הקודם שלהם רלוונטי גם במיזם החדש ועובדים להוציא לפועל את תכניות המכירה והשיווק שפעלו עבורם בהצלחה בעבר. שימו לב שהנחת הבסיס הזו לקויה ולכן התחייבו לגייס אנשים סקרנים ששואלים כל כמה זמן את השאלות הבאות:
א. האם יש בכלל בעיה שהמוצר שלנו יכול לפתור? תתפלאו כמה פעמים יזמים בטוחים שהבעיה שלהם אקוטית בעוד קהל המטרה לא מבחין בה
ב. מהן הבעיות שהמוצר שלנו פותר? נסו לאתר כמה שיותר בעיות.
ג. כמה גדולה הבעיה? התשובה כאן צריכה להיות מספרית. נסו לשאול לכמה אנשים ישתפרו החיים בעקבות המוצר שלנו? אם המוצר שלכם לא משפר את חיו של אף אחד, חזרו לשאלה הראשונה.
ד. האם הלקוחות שלנו תופסים את הבעיה שאנו פותרים כמהותית? אם לא, המוצר שלנו כנראה לא יצליח.
ה. האם אנחנו מוכרים לארגונים או לא? היו ערים לעובדה שגם מוצרים שמתאימים לעבודה בארגון יכולים לצמוח bottom-up ע"י עובדי הארגון ( כמו במודל ההפצה של Slack לדוגמה).
ו. למי בדיוק בארגון אנחנו מוכרים? שימו לב שככל שלמוצר שלכם יש "כתובת" ברורה, כך יהיה קל יותר למצוא לו לקוחות פוטנציאלים ואנשים שישתפו איתנו פעולה בתהליך הפיתוח. המוצר שאתם מפתחים צריך להיות מדויק עבור איש קשר אחד בארגון (CMO, COO, CFO, CIO וכו'). כלומר, מישהו שיש לו יעד מקצועי, רצוי עם שורת אקסל שהוא מחויב לדווח עליה. מטרת המוצר שלנו היא לתת לו פתרון שיעזור לו להביא יעד טוב יותר. לדוגמה, מוצר המיועד למנהל השיווק בארגון שיש לו בעיה כואבת - לדוגמה, מנהל שיווק שמוציא הרבה כסף על הבאת טראפיק לאתר, הוא מחויב בעמידה ביעדי טראפיק לאתר, אבל אין לו נתונים לבדוק כמה הצליח (זוהי לדוגמה קהל הגדרת הלקוחות של DynamicYield). דוגמה אחרת, מנהל הפרויקטים שצריך תשתית לניהול פרויקטים באופן יעיל יותר (זוהי לדוגמה הגדרת קהל הלקוחות של Monday)
ז. עם מי אנו מבצעים את שיחת המכירות הראשונה? האם אנחנו רותמים את מנהל הארגון? את מי שישתמש במוצר? את מי שישלם עליו?
ח. מעבר לאיש הקשר לו אנו עונים על הבעיה בארגון, מי עוד בארגון צריך לאשר את הרכישה?
ט. האם אנחנו מוכרים ישירות לצרכנים (B2C) – מיהם? איפה הם נמצאים? כיצד נגיע אליהם? באיזה ערוצים נפעל לשוחח איתם על פיתוח המוצר?
י. כמה לקוחות אנחנו צריכים כדי להיות רווחיים? השענו על הפידבקים מהלקוחות ולא על תחזיות של מתחרים דומים בשוק. שימו לב שהמודל העסקי שלכם הגיוני לתנאי החדירה לשוק בעקבות השיחות עם הלקוחות. היו כנים עם עצמכם בסימון נק' בה העסק הופך לריווחי (בעיניי, עדיף תמיד לתת תחזיות פסימיות ולהתבדות מאשר להפך).
יא. מה גודל ההזמנה/המכירה הממוצע שאנחנו יכולים להשיג? לא מה הייתם רוצים או ראיתם שאחרים מצליחים להשיג אלא מה הלקוחות שלכם אומרים שיוכלו/ירצו לשלם עבור הפתרון שלכם בכל שלב.
מניסיוני, רוב היזמים יגידו שהם יודעים כבר את כל התשובות לשאלות כאן. אבל שאלו אותן שוב ושוב מחדש בענווה ועודדו אנשים חדשים שמצטרפים לחברה שישאלו ויערערו תמיד על הקיים. קחו בחשבון שניסיון העבר שלכם כיזמים עשוי להיות לא רלוונטי לחברה החדשה שהקמתם עכשיו ורק אם באמת תענו על השאלות הנוגעות ללקוח עם הלקוח, תהליך פיתוח הלקוחות יעבור במהירות וירחיב את ההבנה של כל חברי ההנהלה. שימו לב שמבלי לענות על השאלות בשלב הזה, יהיה לכם קשה לעלות שלב בהצלחה ולהתחיל/לבסס את המכירות.
המודל המסורתי של פיתוח המוצר מוכוון צעד אחר צעד - כל שלב קורה בהתקדמות לוגית אחרי השלב שלפניו, וניתן לרשום את התהליך כולו ב-PERT עם אבני דרך ומשאבים שהוקצו להשלמת כל שלב. במציאות של פיתוח מוצר באינטראקציה ממול הלקוחות - הצגת מוצר חדש לקבוצה של לקוחות פוטנציאליים היא אף פעם לא לינארית אלא יותר סדרה של מעגלים רקורסיביים - מידע ונתונים נאספים על לקוחות ושווקים באופן הדרגתי, צעד אחד בכל פעם.
יכול להיות שלפעמים הצעדים האלה ייקחו את החברה בכיוון הלא נכון, ובלתי נמנע שתטעו הרבה (מכירה ללקוחות לא נכונים, חוסר הבנה שלנו במניעים לרכישה, חוסר הבנה מהם מאפייני המוצר החשובים ביותר ללקוחות וכו'), אבל צריכים לזכור שזה בדיוק אופיו של תהליך העבודה ושהיכולת ללמוד מאותן טעויות שגויות היא המייחדת את דרך העבודה של סטרטאפ והיא זו שגם יוצרת מוצרים ייחודיים עם תג מחיר רווחי בסופו של דבר.
4. בנו תוכנית יעדים רלוונטיים עבור המכירות, השיווק והפיתוח העסקי
מנהלי השיווק והמכירות בדר"כ מנסים להסתמך על מה שניתן למדידה. לדוגמה, עבור מנהלי המכירות, המדד הנצחי הוא הכנסות וזה מבחינתם גם הסמן הימני להתקדמות שלהם בהבנת הלקוחות. חלק ממנהלי המכירות בהתחלה מאמינים שגם בניית צוות מכירות ייעודי הוא יעד מרכזי כשלעצמו. אחרים מתמקדים ברכישת לקוחות "עוגן" קודם כל (כדי שישמשו כ"מגדלור" להבאת לקוחות נוספים). לעומתם, מנהלי השיווק מאמינים ביצירת חומרים שיווקיים כיעדים מדידים: בניית מצגת ארגונית, גיליונות נתונים, בניית מותג, אתר וכו'. יש מנהלי שיווק הסבורים גם ששכירת סוכנות יחסי ציבור או כתיבה עצמאית ויצירת "באז" ברשתות החברתיות והופעה על כל שערי המגזינים בעת ההשקה, הם היעדים המדידים הנכונים.
אבל במציאות, בעולם הסטרטאפים, אף אחת מאלו אינו יעד אמיתי שמספיק למנהלי השיווק והמכירות, אלו רק כלי עבודה למימוש היעדים. בסטרטאפ, היעדים של מנהלי השיווק והמכירות צריכים להיות סביב הבנה מעמיקה של הלקוחות והבעיות שלהם, וסביב בניית מפת דרכים בנוגע לדפוסי הקנייה, דפוסי השימוש במוצר ובניית מודל פיננסי שיביא לרווחיות.
יעדים המתאימים למדידת התקדמות השיווק והמכירות צריכים להישען על התשובות לשאלות הבאות:
א. כמה טוב הם מבינים את הבעיות של הלקוחות?
ב. כמה כסף לדעתם הלקוחות מוכנים לשלם כדי לפתור את הבעיות האלה?
ג. האם לדעתם תכונות המוצר שלנו פותרות ללקוחות את הבעיות האלה?
ד. האם הם מבינים את העסק של הלקוחות שלנו לעומק?
ה. האם הם מבינים את ההיררכיה של צרכי הלקוח? את מסע הלקוח?
ו. האם הם מוצאים לקוחות בעלי חזון, כאלה שיקנו המוצר שלנו מוקדם מהאחרים בשוק?
ז. האם לדעתם המוצר שלנו הוא חובה עבור הלקוחות האלה שמצאו?
ח. האם הם מבינים את דרך המכירה והמודל העסקי בכדי למכור את המוצר בעקביות ולא באופן חד-פעמי?
ט. האם הם מבינים מה החברה צריכה לעשות כדי להיות רווחית ולהמשיך להיות רווחית?
י. האם תכניות המכירות והתכניות העסקיות מציאותיות, ניתנות להרחבה וניתנות להשגה?
יא. מה עלינו לעשות אם מסתבר שטעינו במודל הפיננסי ובהנחות היסוד?
כמובן שגם הגיוס של מנהלי השיווק והמכירות צריך להיעשות בשלב מאוחר יותר מאשר בעולם פיתוח המוצר המסורתי (בסביבות פיתוח מוצר האלפא). אין לכם שום צורך בגיוס שכירים מתחום השיווק והמכירות אם אתם בשלב גיוס הסיד או לפניו, העדיפו לצמצם הוצאות בשלב זה ולעבוד כמה שיותר עם בעלי מקצוע חיצוניים.
(בלנק מרחיב מאוד לגבי חלקם של מנהלי השיווק והמכירות ורואה בהם מרכיב מרכזי בהצלחה או בכישלון תהליך התאמת המוצר לשוק. אם כאן עקב האכילס שלכם, התעכבו על היעדים בסעיף זה ובדקו האם גייסתם אותם בשלב הלא נכון).
5. כנגד כל האינסטינקטים – שימו לב שאתם לא מגיעים ל-Scale מוקדם מדי
למנהלי סטארטאפ יש שלושה מסמכים איתם הם מובילים את גיוס כ"א ותהליכי העבודה: תוכנית עסקית, מודל פיתוח המוצר ותחזית ההכנסות. כל אלה הם מסמכי פעילות שיוצאים מתוך נקודת הנחה שהגיוסים וההוצאות "מיושרים" בקו לינארי עד ההצלחה. לרוב החברות, אין שם שום באמפר או נקודות עצירה בתכנית העסקית שאומרים "עצור או האט את גיוסי כ"א עד שתבין את הלקוחות לעומק".
אפילו מנהלי הפיתוח המנוסים ביותר נכנעים ללחץ הצוות להגדיל את מצבת כ"א ומבקשים מהמנהלים מעליהם שינוי ב"הגדרת הצרכים" ללא קשר לפידבק הראשון שמגיע מהלקוחות, אם בכלל ביקשו כזה.
חברות שמתנהלות מתוך רצון לגדילה מתמדת והשגת "רווח מהיר" מוציאות סכומי עתק על כל מיני דברים: על IP, על הקמת מחסנים, על גיוס עובדים נוספים ועוד. כל זה קורה לפני שנכנס שקל אחד לחשבון החברה, ועוד לפני שהלקוחות בכלל הביעו את דעתם על המוצר.
צריכים לזכור שכמעט תמיד, התנהגות הלקוחות שונה ממה שאנחנו מצפים מהם. לעיתים קרובות, המודל העסקי שהונח בתחילת הדרך מתברר כלא הגיוני או הגיוני רק בנפחים הגבוהים באקסל. במציאות, נפח ההזמנות הממוצע יהיה משמעותית נמוך מתחת ליכולת החברה להשיג רווחיות. Scale מוקדם גורם ל-BR מואץ – תשלומים עבור מכירות, משכורות, מתקנים, עלויות תשתית, דמי גיוס כ"א ונסיעות מתחילים לצמצם את תזרים המזומנים של החברה ובהתאם, הלחץ להכנסות גדל באופן אקספוננציאלי כדי לנצח את מחוגי הזמן.
שימו לב, שלפעמים כל מה שנדרש הוא אינטראקציה אחת או שתיים מול הלקוחות בכדי למצוא את מפת הדרכים והמיצוב השיווקי הנכונים וכדי להעלות את הסטארטאפ לדרך הנכונה של מציאת לקוחות שמחים שיבטיחו גדילה משמעותית ונכונה יותר.
6. שימו לב שאתם לא משיקים מוצר לא נכון ("ספירלת המוות")
על פי רוב, משקיעים שמוכנים להמשיך ולהשקיע בחברה (בזמנים כלכליים טובים), ימתינו בדר"כ סביב שתיים או שלוש אינטראקציות מול השוק בניסיונות מכירה. חברות שמנסות למכור ולא מצליחות (בדר"כ כי יצאו עם המוצר לשוק או ל-POC מבלי לבדוק את התאמתו לשוק), על פי רוב, יגררו התערבות פנימית של המשקיעים שירצו בהחלפת סמנכ"לים, ואם זה לא עוזר גם בהחלפת המנכ"ל, ואם גם זה לא יעזור, רוב הסיכויים שהסטרטאפ שלכם לא יזכה למימון נוסף ולבסוף, ייסגר.
אז הבנו מה צריכים לשאול את הלקוחות ומהם היעדים שצריכים להציב למנהלי השיווק והמכירות. אבל, איך מתנהל תהליך פיתוח הלקוחות?
מודל פיתוח הלקוחות Customer Development
מודל "פיתוח הלקוחות" מקביל לתהליך פיתוח המוצר ויוצא מתוך הנחת יסוד פשוטה: למידה וגילוי מי יהיו הלקוחות הראשונים של החברה ובאילו שווקים הם נמצאים דורשת תהליך נפרד ומובחן מתהליך פיתוח המוצר, והוא צריך להיות בתחום האחריות של מנהל ספציפי בחברה.
תהליך פיתוח הלקוחות (Customer Development) שונה מתהליך המכירה או מהתהליך השיווקי והוא מביא את הלמידה על הלקוחות ועל הבעיות שלהם לקדמת הבמה כבר בתחילת תהליך הפיתוח (ולא בשלב השקת המוצר כמו בעבר).
ארבעת הצעדים לפיתוח הלקוחות
פיתוח הלקוחות חשוב מאוד כדי שנגלה את השוק, נאתר את הלקוחות הראשונים, נאמת את הנחות הבסיס שלנו והכי חשוב - נבין לעומק את המודל העסקי ורווחיות העסק.
התהליך כולל ארבעה צעדים:
א. גילוי לקוחות
ב. אימות לקוח
ג. יצירת לקוחות
ד. בניית חברה
שימו לב, מודל פיתוח הלקוחות אינו תחליף לפיתוח המוצר הטכנולוגי, אלא בן לוויה (אל תשבו ותחכו עד שיהיו לכם כל התשובות מהלקוחות - פתחו שלב במוצר ושאל אותם, פנו ללקוחות עם כל השלבים המהותיים בפיתוח).
בניגוד למודל פיתוח המוצר, מודל פיתוח הלקוחות בו מתעמקים במציאת הלקוחות והשוק הנכונים אינו ניתן לחיזוי וכמעט אף פעם לא מתקיים בצורה לינארית ישרה. לכן, הנחת היסוד של מודל פיתוח הלקוחות היא שיהיו מספר אינטראקציות עבור כל אחד מארבעת הצעדים עד שתעשו את זה נכון וזה בסדר "להרוס הכל ולבנות שוב מחדש" אם זה יעזור לנו ללמידה בהמשך.
בישראל אגב, תהליך פיתוח הלקוחות יכול להתקצר מאוד - אנחנו עובדים באקו-סיסטם קטן יחסית וקשרים אישיים יכולים מאוד לעזור ברתימת לקוחות-חברים לנסות מוצרים חדשים. גם ללא קשרים אישיים, בחוויה שלי, יש נכונות מאוד גדולה של מנהלי חברות לתרום לצמיחתם של רעיונות ומוצרים חדשים וקל יחסית להיפגש עם מובילים בחברות כדי להתייעץ בנושאים שונים.
כל חברה צריכה לבנות את השלבים בהתאם למוצר ולשוק בה היא פועלת, אבל במבט-על, ככה זה נראה:
בשלב הראשון - מכנסים את כל מנהלי החברה ומגבשים את ההשערות שיש לנו לגבי המוצר, הבעיה, התמחור, הביקוש, סוג השוק והתחרות בשוק.
בשלב השני - בודקים את כל ההנחות וההשערות שיש לנו לגבי הבעיה - יוצרים קשר ראשוני עם הלקוחות, בודקים מולם את הבעיה שניסחנו, מבינים טוב יותר את צורכיהם ולומדים דרכם טוב יותר על השוק בו הם פועלים (ראו שאלונים קודמים כאן). בונים את הגרסה הראשונה של המוצר בהתאם.
בשלב השלישי - בודקים מול הלקוחות את המוצר ומקבלים פידבק, בודקים עוד לקוחות אחרים, מציגים לחברי הבורד את המוצר הראשוני ומקבלים פידבק.
בשלב הרביעי - מאמתים שאנחנו עונים על הבעיה האמתית בעיני הלקוחות, מאמתים את המוצר באינטראקציה נוספת אחרי שיפורים, מאמתים את המודל העסקי אחרי כל מה שלמדנו, משפרים וחוזרים שוב ללקוחות לבדוק איתם מכירה.
נושאים נוספים שחשוב לברר בתהליך פיתוח הלקוחות
איזה שוק מאפיין את הסטרטאפ שלכם?
פיתוח לקוחות מתקיים באופן שונה בהתאם לשוק המאפיין את הסטרטאפ שלכם. מקמו את השוק של החברה שלכם ובדקו מול הלקוחות הפוטנציאליים את המודל העסקי בהתאם למיצוב של הסטרטאפ שלכם בשוק. הבנת סוג השוק תשפיע גם על הדרך בה החברה תפרוס את משאבי המכירות, השיווק והפיננסים שלה בהמשך.
ארבעת השווקים
1. סטארטאפ שנכנס לשוק קיים (התמודדות מול מתחרים)
2. סטארטאפ שיוצר שוק חדש לחלוטין (חינוך שוק)
3. סטארטאפ שרוצה ליצור סגמנט חדש בשוק קיים (כמתמודד בעלות נמוכה)
4. סטארטאפ שרוצה ליצור סגמנט חדש בשוק קיים (כשחקן נישה)
הלקוחות הראשונים שלכם - חייבים להיות לקוחות אסטרטגיים
הלקוחות הראשונים הם הלקוחות החשובים ביותר עבורכם מאחר והם אלו שחוות דעתם תרחיב את מעגל הלקוחות, או לא. אם תצליחו לגייס לקוחות ראשונים שמבחינתם המוצר הוא "nice to have" ולא מוצר "must", אתם בעיה ותצטרכו לחזור לתהליך גילוי הלקוחות שוב. מומלץ לבדוק איתם מה לא עובד להם טוב, מה חשבו שיקבלו לעומת מה שקיבלו בפועל (יכול להיות שתקשרתם לא נכון את המוצר ונוצר פער בציפיות), והכי חשוב - מה היו רוצים שיהיה במוצר ומה צריך לקרות כדי "שישתמשו במוצר לנצח" ללא תלות במתחרים.
תהליך זיהוי הלקוחות הוא תהליך לא קל ומבוסס גם על הקשר האישי שלכם עם אנשי הקשר בארגון.
הרבה תלוי ביכולת שלכם לרתום את הצד השני לעזור וכלל שהבעיה שתנסו לפתור גדולה יותר עבורם כך גם גדלים הסיכויים שירצו לסייע.
איך בוחרים את הלקוחות הראשונים?
שימו לב שהלקוחות הראשונים עונים על חמישה מאפיינים כפי שהם מופיעים בתרשים הבא:
שבעה דגשים נוספים לגבי תהליך זיהוי הלקוחות
הקשבה פעילה להתנגדויות של הלקוחות – עליכם להבין האם מדובר בסוגיות הקשורות למוצר, לאופן הצגתו, לתמחור שלו או למשהו אחר. אל תפסלו על הסף שלילת הלקוח - יכול להיות שהלקוח פשוט לא מתאים. אגב, הסעיף הזה הוא הקשה ביותר לרובנו - גם כשאנחנו חושבים שאנחנו מקשיבים, רובנו צריכים לפתח טוב יותר את אומנות ההקשבה. פחות לנסח ללקוח מה אנחנו חושבים ויותר לשמוע מה מפריע לו. באופן כללי, ככל שנשתוק ונסכם בשיחות הללו נלמד יותר, וזה לא הזמן לפרט למה המוצר שלנו מעולה ומדוע הצוות שלנו הכי טוב בארץ :)
סבלנות ורכישת ניסיון בפינג-פונג החוזר בין צרכי הלקוח לבין צוות פיתוח המוצר בחברה - ככל שתקדימו להכניסו לערכי החברה את הערך "האמזוני" Customer Obsession יהיה לכם קל יותר. נסו לשאוף למצב בו הפידבק מהלקוחות מניע את פיתוח המוצר ולא תכניות ניהול הפרויקטים הפנימית.
גמישות מחשבתית - אמצו שינוי מתמיד. אל תתאהבו ברעיון או במוצר ותהיו מוכנים בכל שלב "להרוג הכל" ולבנות מההתחלה אם הגיעו איתותים חזקים מהלקוחות.
אמפתיה - שימו את עצמכם בנעלי הלקוחות ונסו להבין כיצד הם עובדים בשגרה (ללא קשר למוצר שלכם) ואיזה בעיות יש להם. יכול להיות שתזהו עוד בעיות שלא חשבתם עליהם קודם ותרחיבו את המוצר.
דלוורו בזמן - שימו לב שאתם מתנהלים מול הלקוחות במקצוענות. דחייה בשליחת חומרים או בזמן תגובה מצדכם יכולה להיות הרסנית בחוות הדעת של לקוח העתידי שלכם ואפילו להביא למצב בו גם אם המוצר עונה על הצורך, הוא לא ירצה לעבוד אתכם.
צאו לשטח, היפגשו וכל הזמן שוחחו עם לקוחות – אינטראקציה בלתי אמצעית של היזמים עם הלקוחות תמיד טובה יותר מכל משוב דיגיטלי או מדיווח של מנהלים אחרים. כל שיחה יכולה להתפתח לכל מיני כיוונים ואם השיחות עם הלקוחות יתנהלו על בסיס קבוע, יהיה לכם קל גם להבחין במגמות מקרו כלליות שחוזרות על עצמן.
קחו אחריות - היו חלק מיצירת המוצר בפועל ודאגו לתקשורת שוטפת בין צוות פיתוח הלקוחות לבין צוות מפתחי המוצר.
אנחנו רק בשלב הרעיון, איך מתחילים בתהליך פיתוח הלקוחות?
בצורה הכי פשוטה ובלתי אמצעית - התקשרו לכל מי שאתם מכירים באופן פרטי בתחום ושתפו "יש לנו חברה חדשה ואנחנו רוצים ללמוד עוד על התחום, למי תוכל לחבר אותנו?"
חברו ללקוחות פוטנציאליים ע"י מכרים משותפים – היכרות אישית תפתח דלתות ותיצור מחויבות גדולה יותר לסייע לעומק. שלחו הודעות לחברים טובים "אנחנו רוצים לדבר עם כל מי שאתם מכירים ומתעסקים בתחום X. האם אתם מכירים מישהו ויכולים לחבר?" לא להתבייש לדבר עם מי שמעוניין לשמוע על הכל. דברו בעיקר על מה שלא הולך – מה קשה לכם היום עם המוצר, מה עובד לדעתכם מצוין ללקוחות, מה לדעתם אפשר לתקן. אנשים שנמצאים כבר בתחום בדר"כ שמחים לתת עוד זווית ולספר מניסיונם. היו מספיק קשובים וענווים לשמוע אותם והודו להם.
בניגוד לאינטואיציה של יזמים לשמור את המידע על הטכנולוגיה לעצמם - מומלץ להיפגש עם כמה שיותר אנשים ולפרט על הטכנולוגיה לכל מי שמוכן לשמוע. האינסטינקט שלנו הוא לשמור את המידע הטכנולוגי לעצמנו, אבל זכרו שרעיונות יש לכולם, מעטים האנשים שרוצים ויודעים להוציא אותם לפועל. היו קשובים לעצות - לפעמים אפילו פגישה לא מוצלחת עם משקיע פוטנציאלי יכולה לשפוך אור חדש על השוק והמוצר שאתם מפתחים, כי הוא פגש לא מעט יזמים בתחום ויודע להשוות את הפתרון שלכם לפתרונות אחרים.
רוצים לבנות מודל פיתוח לקוחות למנהלי השיווק בחברה שלכם? לא מצליחים לגדול ולא יודעים למה? דברו איתי ואנסה לעזור.
בהצלחה!