חיפוש
  • רויטל קרמר

הסיפורים של Selina ושל Venn: ככה משבשים בעולם הנדל"ן


פוקוס על סטארטאפ -והשבוע שניים במחיר אחד: סלינה + ון

תעודות זהות:

שמות: סלינה (Selina), ון (Venn)

שנת הקמה סלינה: 2014

שנת הקמה וין: 2016

מייסדים סלינה: רפאל מוסרי, דניאל רודסבסקי

מייסדים ון: דוד שרז, חן אבני, אור בוקובזה

מוצר סלינה: רשת אירוח ונופש בינלאומית הפועלת בפנמה, לונדון, ארה"ב וישראל.

מוצר ון: ניהול מתחמי מגורים בשכירות ומתן חוויה קהילתית (זמינה באפליקציה) עבור חברי הקהילה.


מה הסיפור?

שני סטארטאפים שמייצגים מגמת-על שמתפתחת בשנים האחרונות בנדל"ן העולמי ויכולה לשנות לחלוטין את השוק המנומנם. באופן כללי, שטחי נדל"ן מוקמים ומנוהלים בעיקר לטובת צרכי תעשייה, ציבור, מסחר, עבודה, בילוי ומגורים. אולם, בשנים האחרונות, אנחנו רואים יותר ויותר חברות שקמות ומציעות חיבור בין שטח נדל"ני קיים לקונספט שיספק חוויה אחרת. אנחנו עדים ליותר מלונות שמכניסים לתוכם לחללי עבודה מתקדמים (וגם משרדים "מסורתיים"), יותר שטחי עבודה משותפים, יותר אפשרויות למגורים קהילתיים ויותר ויותר חיבור של חוויות לנדל"ן בצורה שטרם נעשתה בעבר. WeWork הייתה כמובן החלוצה ושינתה את הדרך בה אנחנו רואים ותופסים חללי עבודה, אולם היא רק הייתה הסנונית שבישרה על מגמה עולמית נרחבת יותר. מגמת-העל הזו נקראת Spaces as Services, והיא המגמה המובילה כיום את הסטארטאפים הצעירים המביאים חדשנות לעולם הנדל"ן המנומנם.


המגמות המרכיבות את מגמת-העל Spaces as Services

1. דרישה גוברת לקהילתיות (co-living): זוגות צעירים (ולא רק הם) מבקשים לגור יותר במקומות קהילתיים סביב אזור פיזי מוגדר המספק את כל צרכיהם. הרצון הזה הוליד לא מעט חברות שעבור התשלום החודשי של השכירות, מספקות גם את השטח הנדל"ני וגם את השירות הקהילתי של המתחם. במציאות בה חצי מהאמריקאים מגדירים עצמם כבודדים (נתון טרם ימי הקורונה), השתייכות קהילתית יכולה לתת מענה לא רע שצפוי רק להתחזק.

2. טשטוש ההבחנה בין חופשה לשגרה: בימים כתיקונם, כשהשמיים פתוחים, כבר לא יקר ומורכב כמו בעבר לטוס. גם דור ה-Y הדוגל בהשקעה בחוויות מוצא יותר ויותר דרכים לשלב עבודה עם נסיעות ובמקביל מצמצם מאוד הישארות בנדל"ן ספציפי לאורך זמן ממושך. אנחנו עדים ליותר יותר אנשים שמביאים את החופשה לשגרה ואת העבודה לחופשות ואת הרצון להכניס כמה שיותר חוויות לחיי השגרה, גם במתחמי המגורים.

3. התחזקות מגמת העיור: עד שנת 2050 מעריכים ש-60% מהאוכלוסייה העולמית תתגורר בערים. תהליך העיור המהיר הזה ידרוש פתרונות נדל"ניים מהירים וגמישים יותר ממה שאנחנו מכירים כיום, עבור אוכלוסייה "נוודית" שעוברת ממקום למקום בפרקי זמן קצרים.

4. העדפת השכרה על רכישה: 60% מהאוכלוסייה העולמית מעדיפה או בוחרת לשכור רכבים ודירות מאשר לקנות. המגמה הזו, המתחזקת עם השנים, מביאה את עולם הנדל"ן לצמצום חוזים דרקוניים ארוכי טווח לטובת העדפת מודלי שכירות קצרי טווח וגמישים יותר. 5. עלייה בתק' שכירות מבני מגורים: אנחנו רואים שגם אצל אנשים שקונים בתים, עולה זמן שכירות מבנים בחייהם. זוגות מבוגרים יוצאים לשכירות לאחר שמספר הנפשות בבית הולך ומתמעט עם השנים, זוגות מביאים ילדים בגיל מאוחר יותר ושוכרים בינתיים דירות לתק' ממושכות יותר וכו'. המציאות הנדל"נית חייבת להתאים את עצמה לסוגי שוכרים שונים, עם צרכים שונים, בתק' שונות בחייהם.

6. המשך עלייה במגמת המשרדים המשותפים (co-working): הצפי הוא שמתחמי העבודה המשותפים ימשיכו להיות במגמת עלייה (סוגי החוזים שנחתמים במתחמי העבודה גם מחזקים את המגמה, היות וברוב המתחמים הקיימים כיום מחתימים חברות על חוזים של 10-20 שנים, ומתחמים חדשים מוקמים בכל יום. כיום, הצפי הוא שחברה אחת מתוך שלוש בערים הגדולות, תעבור ממודל של השכרת משרד עצמאי, למודל של השכרה משותפת לחסכון בעלויות (תק' הקורונה כנראה תמריץ את המגמה, בשל חברות שעוברות למודל העסקה היברידי, המאפשר גם עבודה מהבית וגורם לחברות לצמצם שטחי משרד קבועים לטובת שיתוף במשרד משותף).

7. צורך גובר בגמישות: ללא קשר לקורונה, הצפי היה שעם הזמן, יותר ויותר אנשים יעבדו מחוץ למשרדים - תרבות הנוודות הדיגיטלית ותרבות ה-Always Online הגבירו את הצורך בחללי עבודה דינמיים המפוזרים בשטחים גאוגרפיים שונים. יותר מכך, עד שנת 2035 מעריכים שאחד מתוך שמונה אנשים יגדיר עצמו כנווד דיגיטלי ויותר משליש מכלל התושבים המתגוררים בערים יהיו פרילאנסרים ועצמאיים).

חלק גדול מהמגמות הללו יואצו ע"י הקורונה שהכניסה את כולנו לעבוד בבתים. מבחינה נדל"נית המשמעות היא עצומה הן לתרבות המגורים, הן לשטחי המסחר המוקצים כיום למשרדים והן לנדל"ן האירוח. כל אלו יחייבו את כל העוסקים בעולם הנדל"ן למצוא דרכים יצירתיות לתת פתרונות אחרים.


הסיפור של סלינה

לא מזמן חזרתי מביקור בברלין (זוכרים שיכולנו לטוס?). רצו החיים, וזו הייתה הפעם הראשונה שהייתי בחו"ל לבדי מזה עשור - כל הנסיעות שלי בעשור האחרון היו במסגרת זוגית, משפחתית או חברתית (ולפעמים גם הכל יחד). בעשור שלפניו לעומת זאת, נסעתי על בסיס שנתי למס' חודשים בשנה ובעיקר לבדי. הנסיעה האחרונה הזו הדהדה את התובנה הישנה שלי, שאין כמו לנסוע למקום רחוק לבד, כדי להתקרב עוד קצת לעצמי, אבל, היא גם הזכירה לי שנים שלמות מחיי בהן נדדתי לבדי עם תרמיל ממדינה למדינה. "המלונות" בהם התאכסנתי בטיולים האלה היו בדר"כ גסטהאוסים נעימים (מי יותר מי פחות), אי שם ביערות, בכפרים או במרכזי הערים, אליהם התנקזו כל מיני אנשים בדיוק כמוני - טיילים, חוקרי עולמות ואנשים שזזים ממקום למקום עם יצר הרפתקני. היה כיף לסיים יום במקום לא מוכר, ולהגיע בערב ולפגוש אנשים חדשים, באותו הסטטוס, ואפילו לקבוע ולהמשיך ולטייל איתם בימים שאחרי. הלינה הייתה חלק מהטיול ובמקרים רבים העצימה אותו.


הבעיה היא שכמה שרציתי לשחזר את אותה החוויה של תרמילאות בנסיעה לברלין, בסטטוס הנוכחי שלי (מצב סוציואקונומי, גיל, מצב משפחתי, דרישות מהחיים), חוץ מאותם הגסטהאוסים של פעם (המותאמים בעיקר לצעירים ולאנשים שהפרוטה לא מצויה בכיסם), לא מצאתי שום מקום שיכל לשחזר את החוויה.

סלינה (Selina), עונה בדיוק על הצורך הזה ונותנת מענה לאנשי עסקים, מטיילים ותושבים זמניים שרוצים גם לשהות במלון "אמיתי" עם השירות הנלווה וגם להיות חלק מקהילה (הקהילה המקומית וקהילת המטיילים במקום). סלינה טוענת, ובצדק, שבעולם של המלונות הקיימים כיום, חווית האורח קצת מצטמצמת ולמעשה, נגמרת ברגע שנכנסים למלון, כי ברוב המקומות, המלון הוא המקום שבאים לישון בו אחרי יום עמוס בחוץ (ולפעמים גם לאכול) וזהו. המצב הקיים מצמצם את החוויה התרבותית והחברתית בביקור במקום החדש.


בדיקה של ענף המלונאות מראה כי הדרך בה אנשים צורכים מלון לא באמת השתנתה מאות שנים, למרות שאנשים טסים יותר מבעבר, מחוברים כל הזמן לרשתות חברתיות ורוצים לחוות דברים חדשים ובקצב מהיר הרבה יותר מבעבר.

סלינה הקימה רשת מלונות קונספט (מעל ל-70 בתי אירוח כיום בעולם) היוצרים מיני-קהילות לפי תחומי העניין של המטיילים באזור. החזון של סלינה מתכתב עם המגמות של דור ה-Y ביניהן: קפיטליזם רוחני, נוודות דיגיטלית וטיולי סולו. מטרת האירוח בסלינה היא שילוב בין קהילה, עבודה, חיים, הנאה, נגישות וטכנולוגיה במחירים לא גבוהים. מרבית האתרים שפותחת החברה נמצאים בסמוך לאזורים שבהם יש מטיילים כגון חופי גלישה וג'ונגלים בדרום אמריקה ורוב המתחמים כוללים שטחי לינה, חנויות, מסעדות, מתחמי פנאי וחללי עבודה.


המודל העסקי של החברה הוא בין היתר להיכנס לוואקום שבו שטח נדל"ן מסוים לא ממצה את הפוטנציאל שלו ולהעביר אותו תהליך הנגשה והתאמה לקווים המנחים של סלינה ולצורכי האזור תוך שימוש בחומרים ממוחזרים וכוח עבודה מקומי. המודל העסקי של החברה לא נשען על בניית מלונות חדשים, אלא על "גיור" מלונות ומשרדים במצב רעוע והפיכתם לבתי מלון חדשניים העונים על הצרכים החדשים. המודל הזה מאפשר צמיחה עסקית מהירה של החברה היות ולא נזקקים לזמן המתנה לאישורי בנייה ועמידה ברגולציה של כל מדינה. למעשה, סלינה מזהה נכסים במצוקה, ואז מוצאת שותף אזורי שקונה אותם, כאשר סלינה גובה ממנו את עלויות השיפוץ ובתמורה, מתחייבת לחוזי שכירות של 20 עד 40 שנה ולניהול כל מה שקשור בשוכרים ובמבנים, עם כמה בעלי בתים סלינה אף מסכימה לחלוק רווחים.


בנוסף לשהות קצרה, סלינה גם מאפשרת שהות לתק' ארוכה במחירים נוחים (יש גם תשלומים של 180-300$ לחודש) עבור נוודים דיגיטליים ועבור אורחים אחרים שלא יודעים כמה זמן יישארו באותו המקום, עם גמישות מקסימלית ואפשרות לחידוש כל חודש בחודשו.

עד כה גייסה סלינה 345 מיליון דולר (!) והיא זוכה להבעת אמון של משקיעים מהשורה הראשונה. אם אני לא טועה, להוציא WeWork לא ראינו הרבה מקרים דומים של סטארטאפ נדל"ני המגייס כאלה סכומים. זה בולט במיוחד לאור העובדה שמדובר בסטארט-אפ המציע שירות ולא מוצר טכנולוגי (אדם נוימן, אגב, הוא אחד מהמשקיעים הבולטים בחברה).


סלינה הוקמה לפני חמש שנים ובשונה מבתי מלון רגילים המספקים לינה ולא שמים את הדגש על תוכן (גם מלונות קונספט בימינו בדר"כ מתמקדים בעיצוב ובנראות החיצונית בלבד), סלינה מציעה קודם כל תוכן ויוצרת חוויות כערך מרכזי למשיכת הלקוחות. המלון הוא כבר לא רק מקום בו לנים וסועדים בו, אלא עונה על הצורך להיות תיירים ו"מקומיים" בעת ובעונה אחת. השינוי התפיסתי משפיע גם הדרך בה מעוצבים מלונות הרשת - בסלינה שמים פחות דגש על עיצוב יוקרתי ואזורי ספא ובמקומם בונים יותר אזורים משותפים ומספקים יותר תכנים לאורחי המלון. נמצא בNלונות של הרשת פחות שטחים ריקים בחלקים מסוימים של היום (כמו לדוגמה חדרי אוכל במלונות הרגילים שלא קיימים כאן) אלא ניצול מלא של כל החללים למטרות שונות (לדוגמה, יותר בתי קפה ומסעדות ברחבי המתחם) וכמובן, מתחמי עבודה משותפים.


בכדי לייצר תוכן חדש ומקורי המתאים למיקום בו נמצאים המלונות, נשען עיקר המודל הכלכלי על ייצור מערכת יחסים מקומית עם מוצרים שמותאמים למטייל בעיר ספציפית. בכל מקום מחפשים בסלינה שותפים מקומיים - כך למשל מביאים את מורי היוגה הכי מעניינים באזור או את מורי הגלישה. בחלק מהמקומות מספקת סלינה מענה לצורך של מטיילים לתרום לסביבה באמצעות פעולות אימפקט בעלות משמעות סביבתית - פעילות לניקוי חופים, לימוד מקומיים אנגלית וכו' - פעילויות שגם מחזקות את הקשר של המלון לקהילה בה הוא פועל. בכל מקום מתבססים השיווק והתוכן של המלון המקומי על חוויה אותנטית שמעצימה את הביקור במקום ומחברת בין האורחים בעלי עניין המשותף.


בינתיים, הקורונה מאטה כצפוי את צמיחת החברה לארה"ב. וגיוס נוסף שתוכנן, מתעכב. גם ההדים ממסקנות סופטבנק לגבי WeWork מרחיקים משקיעים חדשים ויהיה מעניין לעקוב ולמרות שהחברה לא בסכנה כי הממון מצוי בכיסה, מעניין יהיה לראות כיצד תתמודד סלינה עם האתגרים החדשים.


הסיפור של Venn

וין (Veen) לקחו את מגמת Spaces as Services צעד אחד קדימה וגיוס של 40 מיליון דולר בשנה האחרונה, מצביע שגם הם כנראה בכיוון הנכון. בחברה מסתמכים על מגמת העיור הגוברת (לדבריהם, בכל שבוע עוברים 3 מיליון איש לערים) ומחברים אותה עם מגמת הקהילתיות והרצון להפחית תחושת בדידות וניכור בעיר הגדולה.

המודל העסקי של החברה מבוסס על התקשרות עם בעלי נכסים בשכונות בחוזים ארוכי טווח, שדרוג הנכסים והשכרתם - בעיקר לצעירים שמשלמים גם דמי חבר חודשיים על מנת להשתייך לקהילה המקומית ולקבל שירותים כגון מרחבי עבודה משותפים, בר, בתי קפה, גני ילדים פרטיים, חדרי מוזיקה, חקלאות אורבנית ועוד והמטרה – לייצר סביבה עירונית תומכת וצעירה עבור קהל לקוחותיה המשלמים דמי מנוי. בנוסף, יזמי החברה מעורבים גם בכמה עסקים בשכונה כמו בית קפה וחנויות מקומיות וכו'. בראש כל קהילה עומד מנהל, המעודד חיבורים בין חבריה ונותן מענה לצרכים ברמה היומית. דוגמה מוצלחת לקיום המודל בארץ אפשר למצוא היום בשכונת שפירא בתל אביב. בנוסף לתל אביב, החברה פועלת גם בברוקלין וברלין ומתעדת להקים 50 מתחמים בכל העולם בחמש השנים הקרובות.

למעשה, Veen פועלים במרחב של שלושה תחומים נדל"ניים: דירות מגורים, מרחבים ציבוריים ונדל"ן עסקי (החברה פועלת לדבריה לחיזוק עסקים מקומיים קיימים וליצירת עסקים חדשים של חברי הקהילה לטובת הקהילה). תהליך העבודה של החברה דומה בכל אזור אליו היא מגיעה:

1. איתור המקום נשען בעיקר על מחיר (אזור עירוני זול יחסית ומתפתח) ואטרקטיביות (בדרך כלל קרוב למרכז העיר עם תשתיות קיימות).

2. בדיקת אחוזי שוכרי הדירות מול אחוזי בעלי הדירות.

3. בדיקת תשתיות קיימות - גני משחקים, תחבורה ציבורית, בתי ספר וכו'.

4. מציאת שותפים מקומיים מתחום הנדל"ן איתם נחתם שיתוף פעולה להקמת המתחם/שיפוצו. בחלק מהמיזמים חברת ון שותפה ובחלק אחר היא רק משכירה את החלל. 5. איתור founders members שיעזרו לבנות הקהילה, האנשים האלה הם העוגנים של הקהילה המקומית -אנשים חדורי אג'נדה שיניעו את פיתוח הקהילה במקום. 6. החברה דואגת להפקת אירועים כדי לגבש את הקהילה עד שהיא תתחיל להפיק אירועים משל עצמה.

7. החברה עוזרת בהקמת עסקים מקומיים של חברי הקהילה (פיתוח עסקי, הבאת לקוחות מהקהילה וכו').


וין היא לא הראשונה שיצרה המודל שנותן להם השראה הוא חברת The Collective הבריטית, שגם היא עובדת לפי מודל co-living ויצירת קומונה כלכלית ואטרקטיבית עם חוויית משתמש מפתה בלונדון.

עושה רושם שמעבר ליצירת מתחמי מגורים חדשים, חשוב מאוד ל-Venn להיות חברה עסקית-חברתית עם אימפקט חברתי ברור המייצר ערך שיווקי וכלכלי - גם לדיירים החדשים, אבל גם לתושבים הוותיקים הקיימים באזור (מתוך הנחה שהמהלך לא יוביל לגֶ'נְטְרִיפִיקַצְיָה בסופה ימצאו התושבים הוותיקים שהם נדחקים החוצה בשל השינוי באופי השכונה והעלויות). המודל העסקי מבוסס על תשלומי שכירות (תחרותיים עבור דירות חדשות/מחודשות באזורים חלשים) ועל תשלומי דמי מנוי חודשיים לשירותים שמספקת החברה. במקרים בהם החברה היא לא בעלת הדירות אלא רק מנהלת המתחם, היא גובה דמי ניהול גם מבעלי הדירות.


כפי שזה נראה כרגע מאתר החברה, עיקר הממליצים הם בעלי הבתים שמקבלי שדרוג רציני לנראות המבנים ועיצוב הדירות ללא תשלום נוסף מחברת אחזקה מזן חדש המנהלת עבורם את כל האינטראקציה מול השוכרים. גם Venn, כמו סלינה, נהנית מצמיחה מהירה בעקבות היכולת "להתלבש" על מתחמי מגורים קיימים ולהעשירם בתכנים נוספים ובעיצוב חדש המתאימים לקהל הלקוחות הצעיר.

כמענה לצורך של הצעירים, בחלק מהמקומות מאפשרת וין גם להיכנס לשותפים לדירות במתחמים שברשותה במחירים תחרותיים (כדאי גם לבדוק חברה נוספת בעלת מודל דומה, Willa, שפונה דווקא לאוכלוסייה הבוגרת מעל לגיל 55).


הרשויות בערים המרכזיות בעולם מאוד תומכות ביוזמות של Venn וחב' הדומות לה כדרך להתחדשות עירונית וזירוז "הייבוא" של האוכלוסיות החזקות לאזורים הפחות טובים בעיר וזו גם עיקר הביקורת של התושבים המקומיים שחוששים מעליית המחירים באזור

בתק' הקורונה, הוכיח המודל של וין את ערכו בתמיכה קהילתית ובכל שלושת הקהילות שלהם בעולם - ת"א, ברוקלין וברלין - נעשו פעולות להגברת השייכות הקהילתית לטובת החברים:

בברוקלין הקימה החברה מרכז אספקה ​​קהילתי לכל השכונה כדי לוודא שתמיד יהיו זמינים מוצרים בסיסיים. בנוסף, נבנתה תוכנית לתמיכה בעסקים הקטנים בשכונות ועידוד קנייה מספקים מקומיים בשכונה באמצעות הנחה של 10% עבור הזמנת משלוחים של חברי קהילת Venn מזמינים משלוחים מהם (מסעדות, מצרכים, כביסה, אלכוהול ועוד).

בברלין: יצרו מערכת חוגים אונליין עבור תושבי השכונה (יוגה, כושר ושיעורי אומנות) שהועברו ע"י חברי הקהילה לטובת הקהילה ויצרו ארנה חלופית למפגש חברתי.

תל אביב: דף הפייסבוק הסגור של הקהילה הציג אירועים וסדנאות, הופעות מקוונות בשידור חי, שיעורי יוגה ועוד. בנוסף, נבנתה תוכנית לעזרה הדדית והתנדבויות לתמיכה בתושבים מבוגרים, רופאים שצריכים עזרה עם הילדים, תושבים בבידוד וכו'.

עם ההצלחה הגדולה בשעות משבר, החיסרון העיקרי של תכניות מגורים קהילתיות הוא התלות במס' החברים החיים בה וברצונם הטוב להיות שכנים טובים. על מנת שהמודל יצליח בצמיחה מואצת ברמת העולמית, יצטרכו להצטרף כמה מאות חברים בכל מתחם על מנת שאכן תצמח קהילה ותתחזק את עצמה. מבחינה היסטורית, מודלים המבוססים על עקרונות שיתופיים (דוגמת הקיבוצים בארץ, יחידות העבודה ה-DanWei בסין והקומונות ברוסיה), לא ממש צלחו.

הצלחתה של Venn תהיה טמונה ביכולת לגשר בין הרצון לקהילתיות ושיתופיות ובין תושבים שחיים בעולם קפיטליסטי ולוקחים חלק הרעיון קהילתי המנוהל ע"י סטארטאפ המונע משורת הרווח.

שאלה נוספת היא האם מספיק ליצור סולידריות והרגשה קהילתית ע"י מתן מענה לצרכים מחיי היומיום בלבד? ואם כן, במה זה שונה מכלי ניהול קהילה אחרים בהם משתמשים חברי קהילה גיאוגרפית באופן אורגני?

מה דעתכם?


#Real_Estate_Startups #Space_as_service #Salina #Venn_City